Gevangenissen

January 5, 2010

Psycho-Sociale Diensten (PSD’s) in Belgische gevangenissen

Onder de titel ‘Justitieel welzijnswerk: daders aan een menswaardig bestaan helpen’, schreef Kathleen Raskin van het Leuvense studentenweekblad ‘Veto’ een mooi artikel over de werking van ondermeer de psycho-sociale diensten van het direktoriaat generaal van de Strafinrichtingen.

Volgens Raskin ‘begeleidt Justitieel welzijnswerk de dader, zijn naasten en het slachtoffer op allerhande manieren’.

In de praktijk zien we echter dat de PSD’s van Justitie al het mogelijke doen om het leven van de gedetineerden en hun naasten ondraaglijk te maken. Daarbij worden zelfs dossiers achtergehouden en vervalst zonder dat de Minister van Justitie Stefaan De Clerck (vlaamse christendemocraten) die beweert voor een ‘gevangenisstructuur in menselijke omstandigheden te zijn’, zich daar ook maar iets van aantrekt…

——-

Justitieel welzijnswerk: daders aan een menswaardig bestaan helpen

Geen gevangene voor het leven

Stel je voor: je zit in de gevangenis, maar vooraleer je buitenkomt wil je je wapenen zodat zoiets je niet meer overkomt. Waar kan je terecht? Hoe pak je je problemen aan? Justitieel welzijnswerk begeleidt de dader, zijn naasten en het slachtoffer op allerhande manieren.

Binnen een gevangenis zijn er steeds twee hulpverleningcircuits.
De psycho-sociale dienst van het direktoraat generaal Strafinrichtingen kreeg als taak gedetineerden te begeleiden wat betreft de strafuitvoering. Ze moet erop toezien dat de vrijheidsbeperking of -beroving op een manier gebeurt die het recht op een menswaardig bestaan ook voor de gevangenen garandeert.

Anderzijds is er justitieel welzijnswerk dat instaat voor het verstrekken van maatschappelijke hulp- en dienstverlening in ruime zin. Ze heeft als werkterrein wel het gerechtelijke domein, maar ontvangt geen richtlijnen vanuit het ministerie van Justitie. Haar oriëntatie is naar de samenleving toe. De konkrete taakinvulling overlapt deels tussen de psycho-sociale dienst van de gevangenis en het justitieel welzijnswerk. Een voorbeeld: de psycho-sociale dienst bereidt samen met de gevangene zijn ontslag uit de gevangenis voor. Justitieel welzijnswerk biedt hem dan weer hulp bij het inrichten van zijn leven buiten de gevangenis.

Welzijnsteam

Deze twee diensten werken dus samen om gedetineerden voor, tijdens en na hun straf te begeleiden zodat ze zich maximaal kunnen inpassen in het maatschappelijk leven. Beide diensten vormen samen het welzijnsteam. Dit team kwam tot stand in het kader van het samenwerkingsakkoord dat het ministerie van Justitie op 28 april 1994 met de Vlaamse Gemeenschap sloot. Sinds de Staatshervorming van 1980 drong de noodzaak van een struktureel overlegorgaan zich op . Alle persoonsgebonden topics werden toen gemeenschapsbevoegdheid in plaats van federale. Zo zou een koherent sociaal beleid mogelijk worden met alle private en overheidsinitiatieven inzake penitentiaire en post-penitentiaire hulpverlening. De Vlaamse Eksekutieve besliste vijf jaar later de reklasseringsdiensten in dat kader om te dopen tot justitieel welzijnswerk en ze een begeleidingopdracht te geven die breder was dan de begeleiding van gevangenen alleen. Ze diende ook aandacht te besteden aan vroeghulp en opvang van slachtoffers.

Het eigene van justitieel welzijnswerk ligt in het bevorderen van het individueel welzijn met als specifieke doelgroep mensen die een strafbaar feit gepleegd hebben. Het leven houdt niet op eens je binnen een gevangenismuur komt. Een menswaardig bestaan opbouwen voor gedetineerden is één taak. Een gedetineerde hoort bij het verlaten van de gevangenis weer deel te worden van de samenleving. Vaak kunnen ze echter best ondersteuning gebruiken bij het aannemen van een nieuwe levenstijl die hen dan uit de gevangenis moet houden.
Voor iemand die buiten gevangenismuren leeft, is er het algemeen welzijnswerk dat hulp biedt in de zin van advies, vorming en psychische ondersteuning. Veel mensen weten echter niet hoe die hulp te bekomen. Justitieel welzijnswerk brengt hen in kontakt met de juiste diensten en zorgt ervoor dat ook deze groep haar hulpvraag door de samenleving beantwoord ziet.

Visie

De hulpverlening die justitieel welzijnswerk op zich neemt wordt sterk bepaald door de noden van de specifieke doelgroep en verschilt dus tussen de verschillende landelijke afdelingen. Gemeenschappelijk in hun visie is het benadrukken van de vrijwillige basis van werken. Dit is steeds een teer punt. De verbondenheid met Justitie maakt dat men zich ervoor moet hoeden om geen tweede psycho-sociale dienst te worden. Samen wordt gezocht voor welke plannen de dader zich wil engageren. Er wordt ook doorverwezen naar andere organisaties die niet specifiek zijn gericht op gedetineerden. Dit is het luik van de individuele hulpverlening. Daarnaast wordt het strukturele luik steeds belangrijker. Door haar positie tussen gerechtswezen enerzijds en de maatschappij anderzijds is justitieel welzijnswerk de aangewezen partner om een kritische evaluatie van het gevoerde beleid te geven.

De aard van de hulpverlening valt op te delen in vier domeinen: vroeghulp, detentiebegeleiding, reklasseringshulp en rechtshulp. Vroeghulp houdt de ondersteuning van de beklaagde en zijn naaste omgeving in vanaf de eerste kontakten met justitie tot voor het definitieve vonnis. Detentiebegeleiding stelt zich als taak het verblijf in de gevangenis voor de gedetineerde en zijn familie zo goed mogelijk te laten verlopen. Sociaal-kultureel werk organiseert aktiviteiten op korte en lange termijn. Zo zijn er allerhande vormen van onderwijs, maar ook ontspanning is heel belangrijk. Reklasseringshulp helpt onder ander met het zoeken van werk en woonst na de straf. Rechtshulp verleent juridische antwoord op de vragen van gedetineerden zowel voor, tijdens en na hun opsluiting.
Kathleen Raskin
http://www.veto.be/jg26/veto2625/justitwerk.html/http://www.veto.be/jg26/veto2625/justitieelwelzijnswerk.html/

http://www.veto.be/jg26/veto2625/index.html/

http://www.veto.be/jg26/veto2625/gevang.html/

About these ads

16 Comments »

  1. Werking van de psycho-sociale diensten (PSD’s) in de gevangenissen: brief aan parlementsleden

    Geachte Heer ….,

    Betreft: gevangenissen – werking van de psycho-sociale diensten (PSD’s)

    U weet dat de heer Vervloesem van onze vereniging, bijna een jaar lang het slachtoffer was van de psycho-sociale diensten van de gevangenissen van Brugge en Turnhout.

    Momenteel is het PSD-dossier van de heer Vervloesem die nu een half jaar geleden naar de gevangenis van Turnhout werd getransfeerd, volledig geblokkeerd.

    Ik schreef hierover herhaaldelijk naar Minister van Justitie Stefaan De Clerck en zijn kabinet alwaar men het dossier van de heer Vervloesem mee opvolgt.

    Maar dat gaf geen enkel resultaat.

    Integendeel !

    Een maand geleden werd de heer Vervloesem, die al geruime tijd zwaar ziek is, vanwege zijn protest tegen de werking van de PSD’s, zelfs gedurende 7 dagen in een onverluchte isoleercel opgesloten, wat zijn gezondheid opnieuw zwaar aantastte.

    Hij is op dit moment nog steeds herstellende en dank zij mijn herhaaldelijke telefonische contacten met het kabinet van Minister De Clerck, wordt hij momenteel, medisch gezien, zeer goed opgevolgd.

    Het PSD-dossier blijft echter geblokkeerd.

    De heer Vervloesem is echter niet de enige gevangene die het slachtoffer is van de onkunde en pesterijen van de PSD’s die in feite werden opgericht om de gevangenen te helpen en te begeleiden maar die nu enkel gespecialiseerd zijn in allerlei sadistische machtspelletjes die de gevangenen om zeep moeten helpen.

    In bijlage zend ik u een kopie van het schrijven van mevrouw Liesbeth Opstaele dd. 18.12.2009 wiens verloofde door de PSD van de gevangenis van Brugge op precies dezelfde manier wordt behandeld, als dit het geval was met de heer Vervloesem.

    Mag ik u dan ook verzoeken om minister De Clerck omtrent de werking van de PSD’s in de gevangenissen te interpelleren en hem tevens te verzoeken om het reintegratie- en reclasseringsbeleid voor gevangenen opnieuw in goede banen te leiden ?

    In afwachting van uw antwoord, teken ik,

    Met vriendelijke groet

    Jan Boeykens
    Voorzitter vzw Werkgroep Morkhoven

    Werkgroep Morkhoven vzw-asbl
    Faiderstraat 10
    1060 Sint-Gillis
    nr. 443.439.55
    Tel: 0032 (0)2 537 49 97
    WerkgroepMorkhoven@gmail.com
    postmaster@droitfondamental.eu
    http://werkgroep-morkhoven.skynetblogs.be/
    http://www.droitfondamental.eu/

    ——

    18 december 2009

    Geachte Heer Boeykens,

    Ik heb op de site ‘brieven aan Justitie” alle artikels gelezen, oa het verhaal van de Heer Marcel Vervloesem, die wel in heel extreme mate het slachtoffer is geweest van de uiterst slechte werking van Justitie, meer bepaald de dienst PSD, waar ook ons probleem bij ligt..

    Ik ben zo vrij U te contacteren met de vraag of U ons kan zeggen bij wie we terecht kunnen met ons probleem:

    Mijn verloofde Glenn Hendryckx zit sinds 4/8/09 in het PCB te Brugge, waar hij van de eerste dag al deed wat moest gedaan worden teneinde zijn reclasseringsplan volledig en in orde te krijgen met het oog op vrijlating onder electronisch toezicht of invoorwaardelijke invrijheidsstelling.

    Zijn VI datum was 10 januari 2010. In oktober had hij al veel zelf verwezenlijkt, samen met wat hulp van mij buitenaf, wat betreft zijn reclasseringsplan. Hij had zijn levensverhaal geschreven, zijn gedrag was steeds voorbeeldig, geen enkel tuchtrapport, hij was een voorbeeld.

    Ik zal het kort houden.

    Ook wij ervaren enorme grote tegenwerking van het PSD van de gevangenis van Brugge, meer bepaald door een zekere Els. Glenn moet een agressiebegeleiding volgen en moet daarvoor intake gesprekken gaan doen bij Prisma in Beernem. Maar daarvoor heeft hij uitgangsvergunningen nodig, die al maanden geleden werden aangevraagd, maar tot op heden nog altijd niet verkregen zijn.

    Ook heeft de begeleidster van Prisma een verslag nodig van het PSD over de resultaten van de psychotechnische testen die Glenn heeft moeten afleggen. Dus zonder uitgangsvergunningen kan hij niet op intake, en dat verslag van PSD, daar wachten we nu al onmenselijk lang op. Ondanks al onze pogingen (rapportbriefjes die Glenn schrijft, ik die telefoneer met die Els met de vraag om het aub het verslag op te maken op tijd aangezien zijn datum van de strafuitvoeringsrechtbank steeds dichter kwam, zijn we geen mm vooruit gekomen, eerder een stap achteruit gezet als straf komende van het PSD!

    U weet ook, dossier niet in orde of onvolledig is zes maanden uitstel.

    Opeens krijgen wij te horen dat Glenn al op 10/12/09 moest voorkomen voor de strafuitvoeringsrechtbank! Paniek alom want PSD had maar enkele dagen meer om het verslag in orde te brengen wat natuurlijk niet is gebeurd. Glenn is voorgekomen en heeft, dankzij zijn dossier dat voor de rest zeer goed was, uitstel gehad voor 2 maanden. Is het tegen dan niet in orde, dan zijn het er gelijk zes én moet ie alles opnieuw aanvragen wat nog es vier maanden bij is..

    Ook is gebleken dat het verslag van de maatschappelijke enquête van het huisbezoek, dat men bij mij had gedaan in het kader van Glenn zijn penitentiair verlof, ET en uitgangsvergunningen, NIIET in het dossier zat, met het gevolg dat de voorzitster zijn dossier als onvolledig beschouwde en dus verplicht was uitstel te geven.

    Ik heb direct zelf de justitieassistente opgebeld die het verslag had gemaakt en die bevestigde dat het verslag doorgefaxt was naar de griffie op13/11/09 !

    Toen Glenn het PSD vroeg naar de reden van het ontbreken van dit belangrijke verslag in zijn dossier was het antwoord:” tja, ik zal het vergeten zijn zeker”

    Twee maanden is niet lang, en wij zijn ervan overtuigd dat in die tijd het PSD BEWUST voor een onvolledig dossier zal zorgen door het niet maken van het verslag dat nodig is om de agressiebegeleiding verder te regelen en in orde te brengen.

    Ook zijn pentitentiair dat beloofd was in orde te zijn vier weken geleden blijkt nu opeens nog geen advies te hebben gehad van de directie!? En die heeft daar twee maanden de tijd voor en dan moet dat WEER NAAR BRUSSEL, en dan moet je weer drie weken wachten voor het TERUGKOMT van Brusssel, en zo houden ze ons al maanden aan het lijntje. Brussel, het is altijd Brussel…

    Wij zijn er mentaal echt onderdoor aan het gaan, de frustratie is zo groot, niemand lijkt ook maar iets te kunnen ondernemen tegen de onbekwaamheid, laksheid en neerbuigende houding van het PSD. Ze hebben ons al met de meest absurde leugens de laan uitgestuurd, ons door verkeerde informatie te geven kostbare weken te laten verliezen, zelfs de directie heeft net dezelfde ingesteldheid en Glenn is voor hen maar de zoveelste “gedetineerde” die het recht ontzegt wordt op juiste informatie, begeleiding en advies inzake zijn voorwaardelijke invrijheidsstelling.

    Ik vraag U, wat moeten wij hiermee aanvangen? Wie kunnen wij contacteren en vragen om ons te helpen met dat PSD dat geen enkel recht respecteert, de gedetineerden in het gezicht belachelijk staat te maken en hen zelfs duidelijk laat blijken dat ze inderdaad zullen zorgen dat niets klaar is op tijd…

    Minister Declercq aanschrijven heeft geen zin, zoveel heb ik al begrepen. De online klachtendienst op de site van fgov al evenmin.

    Kunt U ons aub raad geven in deze uitzichtloze situatie die een mens mentaal volledig breekt?

    Ik dank U alvast bij voorbaat, elke tip is welkom

    Met beleefde groeten

    Liesbeth Opstaele (namens Glenn Hendryckx, mannen 2, PCB Brugge)

    Comment by kruitvat — January 7, 2010 @ 6:37 pm | Reply

  2. Mooi op papier zo’n woorden en beloftes

    Mooi op papier zo’n woorden en beloftes. Dagelijks worden we echter met de harde bewijzen uit de realiteit geconfronteerd.
    Dit komt rechtstreeks van de site van de minister zelf… je moet maar het lef hebben zeg ik…

    http://www.stefaandeclerck.be/nl/ge%C3%AFnterneerden/49

    Geïnterneerden
    Geïnterneerden: introductie van de drietrapszorg
    De internering is een beveiligingsmaatregel ten aanzien van de maatschappij, die tezelfdertijd de therapeutische zorg ten aanzien van de geïnterneerde beoogt.
    Op dit ogenblik zijn er in België meer dan drieduizend geïnterneerden. Iets meer dan duizend (10% van de gevangenispopulatie) verblijven in een penitentiaire inrichting. De anderen verblijven in instellingen voor sociaal verweer of op andere locatie in het externe zorgcircuit (intensieve behandelingsunit, psychiatrisch verzorgingstehuis, beschut wonen, een gespecialiseerd therapeutisch centrum of een ambulante begeleiding).

    In de beleidsnota 2008 besteedden we uitgebreid aandacht aan de situatie van de geïnterneerden. In samenspraak met de federale minister van Volksgezondheid en de bevoegde ministers van de gemeenschappen en de gewesten, vinden we het dringend nodig het lot van de geïnterneerden te verbeteren. Dat kan door het interneringsysteem op een niveau te brengen dat een moderne rechtstaat waardig is.

    We gewagen van een drietrapszorg:

    1 acties in de eigen strafinrichtingen,
    2 de bouw van nieuwe centra en
    3 de doorstroming naar het externe zorgcircuit.

    De acties die we ondernemen, hebben betrekking op de toestand en de werking in de eigen strafinrichtingen, op de doorstroming van geïnterneerden vanuit de strafinrichting naar het externe zorgcircuit en, door de noodzaak aan een grotere capaciteit, op de bouw van forensische psychiatrische centra (FPC’s).
    In de strafinrichtingen is de screening van de populaties beëindigd. Een werkgroep analyseert de resultaten ervan. De werkgroep is samengesteld uit vertegenwoordigers van de FOD Volksgezondheid, de FOD Justitie, de bevoegde administratie van de gemeenschappen en gewesten, en specialisten uit het werkveld. De studie is belangrijk voor verdere afspraken over de behoeften (met het oog op de bouw van de voormelde FPC’s) en voor de organisatie van de doorstroming naar de externe zorgcircuits.

    De selectie van de zorgcoördinatoren is bijna rond en tegen begin 2009 zullen ze operationeel zijn. Tegelijkertijd recruteren we voort eigen personeel, dit volgens het wervingsplan dat hiervoor werd aangehaald. In het bijzonder worden de kaders van de zorgequipes van gevangenissen die geïnterneerden opnemen, volledig ingevuld.

    Met de federale minister van Volksgezondheid bestaat er nu structureel overleg over de verdere samenwerking met het oog op de invulling, werking en omkadering van de nieuwe FPC’s en in functie van de organisatie van het externe zorgcircuit (met inbegrip van de ondersteuning van het nieuwe paviljoen te Paifve).
    De bouw van de nieuwe FPC’s gebeurt in samenwerking met de Regie der Gebouwen. Voor de omkadering hebben we de mogelijkheden onderzocht om – althans in een eerste fase – een wettelijke regeling sui generis in te stellen, die een financiering uit de ziekteverzekering mogelijk maakt. De exploitatie van de inrichtingen besteden we uit aan een externe partner die vervolgens, als gevolg van deze regeling, kan gefinancierd worden uit de sociale zekerheid. Het is noodzakelijk dat de FPC’s een beroep kunnen doen op de deskundigheid en de expertise van de specialisten uit werkveld.

    Door de regeling sui generis zal de doorstroming naar het externe zorgcircuit voor de medium en de low risk personen die momenteel nog in de strafinrichtingen verblijven, op een geordende en efficiënte manier kunnen verlopen. Het principeakkoord tussen de ministers van Volksgezondheid en Justitie wordt nu verder uitgewerkt en in de praktijk gebracht.

    Voor de medium risk-geïnterneerden komt er op basis van vroegere akkoorden met de minister van Volksgezondheid in 2009 een uitbreiding met 45 PVT-bedden. Daarnaast creëren we, in samenwerking met Volksgezondheid, een upgrade van 90 tot 120 T-bedden tot intensieve behandelunits in het externe zorgcircuit. Deze zullen in de eerste plaats gaan naar de geïnterneerden die seksuele misdrijven pleegden.

    Teneinde de doorstroom naar het reguliere zorgcircuit te versnellen, zal binnenkort bij KB een regeling in voege treden waarbij door Justitie een extra toelage wordt uitgekeerd aan de zorginstellingen die low risk-geïnterneerden opnemen.

    Samen met het onderzoek van de andere wetgeving over de bevoegdheden van de strafuitvoeringsrechtbanken hebben we de nieuwe wet op de geïnterneerden onderzocht op haar inwerkingtreding. We gaan na of we in 2009 al technische bepalingenkunnen invoeren, los van de overdracht van bevoegdheid.

    Liesbeth Opstaele

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 7, 2010 @ 8:25 pm | Reply

  3. …of wat men noemt, HYPOCRIET!

    http://www.stefaandeclerck.be/nl/multimedia

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 7, 2010 @ 8:28 pm | Reply

  4. Het vernietigende rapport van de centrale toezichtsraad over het gevangenis(wan)beleid in België

    Inleiding

    De Centrale Toezichtsraad voor het Gevangeniswezen en de Commissies van Toezicht zijn opgericht bij KB van 4 april 2003 tot wijziging van het KB van 21 mei 1965 houdende Algemeen Reglement van de Strafinrichtingen. Hun opdracht bestaat erin een onafhankelijk toezicht te houden op de bejegening van de gedetineerden en de naleving van de ter zake geldende voorschriften.

    Dit Jaarrapport 2007 is, net als de twee voorgaande, gebaseerd op de individuele verslagen van de lokale Commissies van Toezicht. Dit jaar hebben de Commissies hun verslagen opgesteld op basis van een aangepaste vragenlijst die hen is overgemaakt door de Centrale Toezichtsraad. In deze vragenlijst was de aandacht gericht op concrete acties die binnen de betrokken gevangenis zijn ontwikkeld en uitgewerkt met betrekking tot specifieke probleemgebieden.

    Dit rapport belicht dan ook voornamelijk “negatieve punten” met het oog op verbetering naar de toekomst toe.

    De vragenlijst voor 2007 is echter een overgangsmodel. Voor het jaarrapport van 2008 voorziet de Centrale Toezichtsraad in een drastische wijziging van de vragenlijst om nog beter een zicht te krijgen op bepaalde knelpunten binnen het Gevangeniswezen en op de activiteiten van de Commissies van Toezicht.

    Het eerste deel van dit Rapport heeft betrekking op de werking van de Commissies van Toezicht. We merken dat verscheidene problemen aanzet kunnen geven tot demotivatie. Hoewel de ‘vrijwilligers’ die deze Commissies vorm geven, hun uiterste best doen om hun taken naar behoren te vervullen, merken we dat structurele problemen het steeds moeilijker maken. Voorbeelden hiervan zijn onder andere de nog steeds niet nagekomen belofte van de Minister van Justitie om meer mensen en middelen ter beschikking te stellen voor de werking van de Centrale Toezichtsraad en van de lokale Commissies van Toezicht.

    Deze problematiek is niet nieuw, werd reeds in beide voorgaande Jaarrapporten aangekaart, maar bleef tot op heden nog steeds zonder daadwerkelijke oplossing.

    In het tweede deel gaan we dieper in op de problemen, die door de verschillende Commissies in hun ‘’individuele jaarverslagen” worden gesignaleerd.

    Door structurele problemen binnen enkele Commissies, beschikken wij niet over de gegevens van alle Commissies. De individuele rapporten kunnen geraadpleegd worden bij de Centrale Toezichtsraad voor het Gevangeniswezen.

    De lezer die een globaal overzicht wenst over de werking van de Federale Overheidsdienst Justitie, verwijzen we door naar het Jaarverslag 2007 van de FOD Justitie, te raadplegen via http://www.just.fgov.be.

    Voor de toekomst wensen we hier tevens de nadruk te vestigen op het volgende aandachtspunt. De Basiswet Gevangeniswezen voorziet in een beklagrecht voor gedetineerden in de schoot van de Commissies en van de Centrale Toezichtsraad. Daarvoor is er dringend nood aan professionalisering en omkadering.

    Het moge duidelijk zijn dat de studieronde voor deze toekomstige belangrijke rechtsprekende bevoegdheden reeds lang voorbij is.

    Hoofdstuk I: Werking van de Commissies van Toezicht

    A) Voorafgaande beschouwingen

    Ter inleiding dienen drie punten onderstreept te worden.

    Ten eerste hebben verschillende Commissies van Toezicht geen jaarrapport opgesteld voor het jaar 2007.

    Het betreft de jaarverslagen van de gevangenissen van:
    1° Brugge en Ruiselede;
    2° Ieper;
    3° Sint-Gillis;
    4° Aarlen – Namen;
    5° Bergen.

    Dat er in Sint-Gillis geen rapport werd opgesteld, was te wijten aan het feit dat daar leden voor opgeroepen moesten worden die niet langer in functie waren. Voor de andere Commissies worden de redenen hierna uiteengezet.

    Ten tweede hebben twee Commissies van Toezicht, hoewel ze onafhankelijk dienen te werken van de penitentiaire instelling, hun rapporten opgesteld met de medewerking van de directeurs van de gevangenissen waarvoor ze bevoegd zijn.

    Ten derde hebben enkele Commissies van Toezicht niet alle vragen beantwoord die hen in de vragenlijst van de Centrale Toezichtsraad werden gesteld, zonder de reden hiervoor toe te lichten.

    B) Problemen inzake de werking

    De Centrale Toezichtsraad voor het gevangeniswezen wil benadrukken dat ongeacht de gebrekkige situaties die werden aangegeven in de vorige twee rapporten met betrekking tot de middelen die de Federale Overheidsdienst Justitie (verder in dit rapport afgekort tot “FODJ”) aan de Commissies van Toezicht zou moeten verschaffen opdat ze hun taken onder de best mogelijke omstandigheden zouden kunnen vervullen, er weinig tot niets gebeurd is.

    Laatstgenoemde Commissies en/of hun leden beschikken zo, in de regel, nog steeds niet over:
    - een werkingsbudget of de rechtstreekse compensatie door de FODJ van de uitgaven met betrekking tot de aankoop van boeken (Wetboek strafuitvoeringsrecht, werken over de rechtsleer inzake het gevangeniswezen, …), postzegels, papier- en telefoonkosten, opleidingen en colloquia;
    - IT-materieel: laptop, printer, papier, toegang tot het informaticanetwerk van de gevangenis en de FODJ, internetverbinding die bepaalde zoekopdrachten of handelingen mogelijk maakt;
    - een lokaal in de gevangenis(sen) die ze moeten controleren;
    - de terugbetaling van de reiskosten binnen een redelijke termijn;
    - een vergoeding voor hun prestaties, bijvoorbeeld onder de vorm van presentiegelden.

    Meerdere Commissies van Toezicht stellen zich ook vragen bij de initiatieven die de FODJ al dan niet genomen heeft om hun leden met een verzekeringspolis te dekken tegen gebeurlijke ongevallen, een incident of ziektes die verband houden met hun activiteiten binnen de gevangenissen.

    Bovendien kenden verscheidene Commissies van Toezicht ernstige problemen bij de hernieuwing van het tweede mandaat van vier jaar van enkele van hun leden enerzijds en de benoeming van secretarissen anderzijds.

    De betrokken personen hebben hun verzoeken alleszins op tijd ingediend. Ze werden echter niet aan de Centrale Toezichtsraad voor het gevangeniswezen voorgelegd omdat het toenmalige secretariaat ze “kwijtraakte”.

    Op het moment dat de Centrale Toezichtsraad voor het gevangeniswezen dat ontdekte, was ze gedwongen de aanvragers te vragen hun verzoeken opnieuw in te dienen.
    Op die manier gingen vele kostbare maanden verloren.

    Tot slot, als dezelfde Commissie van Toezicht zich met meer dan één gevangenis moet bezighouden, zoals het geval is voor Brugge-Ruiselede; Turnhout-Merksplas; Wortel-Hoogstraten; Andenne-Huy-Marneffe; Aarlen-Namen; Dinant-St. Hubert en Vorst-Berkendael, kan ze niet op doeltreffende wijze de taken vervullen die haar bij wet zijn opgelegd. Ze stuit immers op reële problemen die het gevolg zijn van onder andere:
    - een te grote afstand tussen de gevangenissen waarvoor ze verantwoordelijk is (zo zit er een afstand van 144 km tussen Aarlen en Namen, en 60 km tussen St. Hubert en Dinant);
    - instellingen met een heel verschillende problematiek (bv. uiteenlopende gevangenispopulaties zoals in Wortel en Hoogstraten, St. Hubert en Dinant, Lantin en Paifve);
    - een te groot aantal uit te voeren permanenties voor de maandcommissaris(sen) (cf. Berkendael en Vorst).

    Door de hierboven uiteengezette moeilijkheden zullen verschillende leden van de Commissies van Toezicht, ontmoedigd en gedemotiveerd als ze zijn, hun ontslag aanbieden of geen hernieuwing van hun mandaat vragen. Bovendien worden zij die wel blijven, geconfronteerd met zulke hindernissen dat het hen bijzonder moeilijk, zo niet onmogelijk wordt gemaakt nieuwe leden aan te werven (zie bv. de brief, bijgevoegd als bijlage 1).

    C) Samenwerking met de verschillende medewerkers die een bijdrage leveren aan de werking van de gevangenissen.

    Tal van medewerkers leveren een bijdrage aan de werking van de gevangenissen. Elke Commissie van Toezicht wordt geacht contact te hebben met of zou in contact moeten kunnen treden met:
    - de directeur en/of adjunct-directeur(s) van de gevangenis;
    - het bewakingspersoneel;
    - het personeel van de griffie;
    - de boekhoudkundige dienst;
    - de psychosociale dienst (PSD);
    - de medische dienst;
    - de aalmoezeniers (katholieke, protestantse, anglicaanse, joodse en orthodoxe godsdiensten), de islamconsulenten en moreel consulenten);
    - de diensten van de gemeenschappen en de gewesten.

    1. Medische diensten:
    De Commissies van toezicht van:

    a) Berkendael en Vorst vragen op de hoogte te worden gehouden van inlichtingen met betrekking tot elke organisatorische wijziging en eventueel, twee keer per jaar, te kunnen deelnemen aan vergaderingen om gegevens uit te wisselen.

    b) Dendermonde en Jamioulx werden er door het advies van de Nationale Raad van de Orde van Geneesheren op gewezen dat: krachtens de wet en de medische deontologie, de gevangenisartsen gehouden zijn aan het beroepsgeheim ten opzichte van de leden (ook artsen) van een Commissie van Toezicht en [...] het recht van inzage in een patiëntendossier enkel kan worden uitgeoefend door de gedetineerde zelf of door de vertrouwenspersoon aangeduid door de gedetineerde of, indien de patiënt niet zelf zijn patiëntenrechten kan uitoefenen, door een vertegenwoordiger zoals bepaald in de wet met betrekking tot de patiëntenrechten.

    De Commissie van Toezicht van Jamioulx voegt daar bovendien aan toe dat ze er sterk voor vreest dat de artsen geen belang meer zullen hechten aan de Commissies van Toezicht omdat ze zullen denken dat hun rol onbeduidend is geworden;

    c) Lantin verklaart dat het medisch personeel blijk geeft van een te strenge houding;

    d) Verviers betreurt dat genoemde medewerkers niet ontvankelijk zijn voor opmerkingen over hun praktijken (anders dan de behandelingen waarvoor enkel de arts van de Commissie tussenkomt) en benadrukt dat het betreffende personeel zelfs elk begin van kritiek afwijst en daarbij een bijzonder agressieve houding aanneemt.

    2. Psychosociale diensten
    Sommige Commissies van Toezicht hebben geen enkel probleem met de psychosociale diensten (PSD) terwijl andere dan weer het gebrek aan samenwerking aanklagen.

    Bijvoorbeeld in:

    a) Andenne, waar het psychosociale team onvoldoende leden telt en die te weinig gemotiveerd zijn;
    b) Gent: totaal gebrek aan samenwerking;
    c) Ittre: er zijn slechts zelden contacten met het psychosociale personeel;
    d) Jamioulx: hier zou een referentiepersoon moeten worden aangesteld,
    e) Turnhout en Merksplas: de Commissie van Toezicht heeft maar weinig contact met de PSD;
    f) Berkendael en Vorst, de Commissie van Toezicht streeft ernaar te worden ingelicht over elke organisatorische wijziging.

    3. Interne diensten en personeelsleden:
    Met het oog op een goede samenwerking vragen de Commissies van Toezicht:

    a) van Berkendael en Vorst, van zodra dat mogelijk is, te worden ingelicht over beslissingen die gevolgen hebben voor de organisatie van de gevangenis (bv.: vervangingen op het niveau van de directies tijdens vakanties, wijzigingen in benoemingen, …);
    b) Ittre
    1 – klaagt aan dat :
    - er een sfeer van wantrouwen bestaat tussen haar en de directie;
    - de contacten zeer zeldzaam zijn;
    - haar interpellaties slecht ontvangen worden en aanleiding geven tot agressieve antwoorden;
    2 – vraagt dat de directieleden en penitentiair beambten van tijd tot tijd zouden deelnemen aan haar vergaderingen om zo een betere gegevensuitwisseling mogelijk te maken;

    c) Jamioulx vraagt dat een huishoudelijk reglement wordt opgesteld en dat het organigram met de functies van alle tussenkomende partijen bijgewerkt wordt;

    d) Verviers
    1 – drukt de wens voor een wederzijdse erkenning uit;
    2 – verzoekt de directie :
    - de nodige werkzaamheden te verrichten in het kader van een presentatie;
    - een organigram te leveren dat de functies en verantwoordelijkheden van de verschillende tussenkomende partijen vermeldt;
    - het principe van de informatieplicht aan de Commissie van Toezicht te erkennen;
    - het recht van die laatste om vragen te stellen te aanvaarden.

    D) Klachten ontvangen door de Commissies van Toezicht

    De Commissies van Toezicht ontvingen in 2007 verscheidene klachten van gedetineerden.
    Het aantal klachten werd opgeteld maar helaas (!) enkel door de gevangenissen van:
    - Dendermonde: 37
    - Gent: 83;
    - Turnhout: 83;
    - Merksplas: 223;

    In de regel betreffen ze:
    - gebreken van de PSD;
    - de overbrenging van gedetineerden;
    - de materiële omstandigheden van het leven in de gevangenis (huisvesting, hygiëne, voeding, de lopende rekening, de kantine);
    - de gezondheidszorg;
    - de activiteiten die in de gevangenis worden aangeboden (gevangeniswerk, opleidingen);
    - de contacten van de gedetineerden met de buitenwereld (bezoeken);
    - het tuchtregime van de gedetineerden;

    - de penitentiaire verloven;
    - de voorwaardelijke invrijheidstelling;
    - de door de gedetineerden opgestelde rapporten;
    - incidenten met de directeur, adjunct-directeur en/of penitentiair beambten.

    Meer in het bijzonder en per rubriek :

    1. Tekortkomingen van de PSD
    De Centrale Toezichtsraad voor het gevangeniswezen stelt bezorgd vast dat veel Commissies van Toezicht een gebrekkige werking van de PSD melden.

    Bijvoorbeeld, voor

    a) Andenne, waar de PSD onvoldoende en te weinig gemotiveerde medewerkers telt;

    b) Berkendael en Vorst, waar zich problemen stellen wat betreft de psychosociale begeleiding;

    c) Dendermonde waar men onachtzaam zou zijn omgegaan met de overdracht van een positief advies aan de Commissie voor Voorwaardelijke Invrijheidstelling enerzijds en waar een onvolledig advies zou zijn verstrekt bij gebrek aan bepaalde informatie;

    d) Gent, waar er moeilijkheden zijn met de leden van de PSD;

    e) Hasselt, waar het werk van de PSD niet doeltreffend verloopt;

    f) Ittre, waar het beheer van de verlofaanvragen en van de dossiers inzake voorwaardelijke invrijheidstelling vertraging oploopt en de follow-up van de PSD onvoldoende is;

    g) Lantin klaagt over een gebrek aan communicatie;

    h) Mechelen signaleert dat klachten werden ingediend tegen de PSD;

    i) Doornik maakt gewag van de trage werking van de PSD;

    j) Turnhout laat weten dat:
    - meer dan een derde van de ontvangen klachten te maken hebben met de PSD;
    - die laatste met talrijke problemen kampt: extern, polair (sic), structureel, politiek, op het vlak van opleiding en rekrutering;
    - er dringend krachtige initiatieven nodig zijn om die zwarte punten weg te werken.
    2. Overbrenging van gedetineerden

    Met betrekking tot:

    a) Dendermonde werden vier klachten ingediend door gedetineerden die van penitentiaire instelling veranderd zijn, ofwel omdat ze niet op voorhand waren ingelicht over hun verplaatsing ofwel omdat ze er te laat over werden ingelicht. Wat betreft de goederen die de gedetineerde dienen te volgen, zijn de door de administratie genomen maatregelen van die aard dat er discussies ontstaan over wie er nu eigenlijk eigenaar is van de betrokken goederen;

    b) Gent en Mechelen werden klachten (niet verder gepreciseerd) ingediend met betrekking tot de overbrengingen;

    c) Ittre werd niet voldaan aan vragen om overbrenging;

    d) Nijvel betreffen de door de Commissie ontvangen klachten hoofdzakelijk het “verlies” van dvd’s, cd’s, radio’s en keukenmateriaal. De gevangenisadministratie erkent dat probleem, maar heeft tot op de dag van vandaag nog geen oplossingen gevonden;

    e) Doornik stelt de Commissie vast dat in het geval van verlies van materiaal, ze bijna systematisch op een ontkenning van de administratie, zowel lokaal als federaal, stuit;

    f) Verviers, verdwijnen persoonlijke bezittingen van gedetineerden, vooral tijdens overbrengingen.

    3. Materiële omstandigheden van het leven in de gevangenis

    3.1 De huisvesting en de overbevolking:
    *) Betreffende Vorst werden klachten ontvangen i.v.m. de gebrekkige bewoonbaarheid. De gevangenis is dermate verouderd dat er zich eind 2007 verzakkingen voordeden waardoor meerdere lokalen waaronder de keuken (met stopzetting van de activiteiten) en de kapel dienden gesloten te worden. Ondanks een reëel overbevolkingsprobleem werden verscheidene cellen naast de douches gesloten omwille van grote problemen met waterinsijpeling. Algemene vaststellingen: het gebouw is ongezond en een grondige renovatie dringt zich op. In de vleugels (A + B) zijn de leefomstandigheden voor de gedetineerden onmenselijk en vernederend. De Commissie zowel als alle andere tussenkomende partijen in

    de gevangenis hebben het probleem al herhaaldelijk aangekaart maar er wordt al jaren niets ondernomen.
    *) Merksplas, dat enkele klachten van gedetineerden ontving, stelt de erbarmelijke detentieomstandigheden uitdrukkelijk aan de kaak. Voor deze Commissie vormen de cellen in deze gevangenis een illustratie van de manier waarop de goede behandeling van gedetineerden met de voeten wordt getreden.
    Ze vindt de situatie zelfs dermate schandalig dat ze een open brief richtte aan de Minister van Justitie.
    Tot slot ontving de Commissie van Merksplas ook een klacht met als grond dat de gevangenis niet voldoet aan de normen inzake brandbeveiliging.
    *) In Gent en Mechelen hebben gedetineerden de overbevolking van de gevangenissen aangeklaagd.

    3.2 Hygiëne en kleding:
    De volgende Commissies hebben klachten ontvangen:
    - Vorst-Berkendael, met betrekking tot het niet-naleven van de hygiënevoorschriften;
    - Dendermonde, met betrekking tot de staat van de door gedetineerden gedragen kleding en de afwezigheid van douches;
    - Gent, betreffende de staat van de kleding;
    - Merksplas, omwille van het gebrek aan lopend water en toiletten in de cellen en omwille van de vuile schoenen, dekens en matrassen die aan de gedetineerden ter beschikking worden gesteld.

    3.3 Voeding, kantine en toegang tot de telefoon:
    De Commissies van Berkendael-Vorst, Dendermonde en Gent ontvingen kritiek over de voeding die door de gevangenis verstrekt wordt.
    Wat de kantine betreft werden klachten ingediend bij de Commissies van:
    - Dendermonde, hoofdzakelijk over de prijzen die hoger liggen dan de marktprijzen en over een levering van goederen die niet overeenstemde met hetgeen besteld was;
    - Mechelen, eveneens voor hogere dan marktprijzen. Deze laatste Commissie heeft eveneens kritiek ontvangen over de kost van de publieke telefoon waar de gedetineerden gebruik van kunnen maken.

    3.4 De lopende rekening op naam:
    De Commissie van Dendermonde ontving klachten van gedetineerden die klaagden dat ze, in het ene geval, geen uittreksel krijgen van hun rekeningen op naam en, in het andere geval, geen interest ontvangen op de sommen die op deze rekeningen worden gestort. De Commissie van Lantin ontving van haar kant eveneens klachten met betrekking tot het gebrek aan informatie over het beheer van de lopende rekeningen op naam van de gedetineerden.
    4. Gezondheidszorg

    Er werden klachten gericht tot de volgende Commissies van Toezicht:

    a) zonder bijzondere verduidelijkingen aan de Centrale Toezichtsraad voor het gevangeniswezen: Berkendael en Vorst, Gent, Jamioulx, Lantin en Mechelen;

    b) Dendermonde, met betrekking tot:
    - de verpleegkundige, die weigerde een dokter op te roepen, terwijl een gedetineerde met hartproblemen klaagde over pijn in de arm;
    - achterstand bij de medische consultaties;
    - niet-geleverde noodzakelijke medicijnen;
    - gebrek aan ernstige opvolging van diabetespatiënten.

    c) Verviers, omwille van:
    - het weigeren van een behandeling met methadon;
    - schending van het medisch beroepsgeheim;
    - gebrek aan tussenkomsten door de psychiater.

    5. Het penitentiaire werk
    De Commissies van Toezicht ontvingen klachten uit:

    a) Gent en Lantin, ter attentie van de Centrale Raad. De motieven werden niet nader toegelicht;

    b) Vorst-Berkendael, omwille van het feit dat er onvoldoende werkaanbod is;

    c) Dendermonde, in 37 gevallen, over voortrekkerij bij het verdelen van het werk;

    d) Ittre, voor het schijnbaar willekeurig intrekken van het penitentiaire werk.

    6. Tuchtregime

    Drie Commissies van Toezicht verklaren klachten te hebben ontvangen:
    a) In Ittre bestaat er willekeur bij het toekennen van tuchtstraffen;

    b) Jamioulx benadrukt, zonder bijkomende verduidelijkingen, dat er problemen zijn met betrekking tot de sancties;

    c) Merksplas meldt eveneens veel opmerkingen te hebben ontvangen betreffende de sancties maar klaagt vooral het feit aan dat de directie een lokaal, officieus, ongecontroleerd tuchtsysteem hanteert dat niet conform is met de strikte naleving van de rechten van de verdediging. Ze vermoedt dat die manier van werken verklaard kan worden door het gemak ervan en omwille van het feit dat elke vraag om bijstand van een advocaat op die manier vermeden kan worden.

    7. Incidenten met leden van de directie en/of het bewakingspersoneel:

    De volgende klachten werden neergelegd:

    a) in Vorst-Berkendael: relatie beambten/gedetineerden;

    b) in Dendermonde:
    *) de onderdirecteur neemt een subjectieve houding aan ten opzichte van de gedetineerden en past de tuchtprocedures op onregelmatige wijze toe;
    *) de penitentiair beambten:
    - passen willekeurige regels toe die ze zelf opstellen;
    - bieden de gedetineerden de mogelijkheid binnen te dringen in cellen die niet van hen zijn om de mensen die zich daar bevinden te bedreigen;
    - vallen de gedetineerden lastig met valse beschuldigingen en stellen daarbij ook rapporten op die verwijzen naar feiten die niet met de realiteit stroken;
    - nemen hun toevlucht tot geweld;
    - laten de gedetineerden zich zonder gerechtvaardigde reden uitkleden.

    c) in Gent: rol van de penitentiair beambten

    d) in Hasselt: de contacten tussen de penitentiair beambten en de gedetineerden verlopen ruw

    e) in Mechelen: er zijn communicatieproblemen tussen het gevangenispersoneel en de gedetineerden;

    f) in Doornik bestaan er conflictueuze relaties tussen bepaalde personeelsleden (steeds dezelfde) en de gedetineerden;

    g) in Turnhout en Merksplas handelt meer dan een derde van de klachten over de houding van de personeelsleden. De Commissie van Toezicht heeft op erg gepaste wijze op deze situatie gereageerd. Ze heeft een lijst met de genoemde namen opgesteld en de directie die namen meegedeeld die meermaals voorkomen. Deze manier van werken leverde goede resultaten op;

    h) in Verviers: klacht tegen bepaalde beambten

    8. Varia
    Gedetineerden hadden eveneens klachten:

    a) over het verlies van rapportverzoeken (Dendermonde en Mechelen) en over het uitblijven van een reactie op dergelijke verzoeken (Dinant);

    b) over het onvoldoende gelucht worden (Dendermonde);

    c) over het te kleine aantal ongestoorde bezoeken (Dendermonde) en over de bezoekregels (Gent);

    d) tegen het stijgende gebruik van verdovende middelen (Hasselt);

    e) met betrekking tot geweldfeiten (Ittre);

    f) omwille van het gebrek aan opvolging binnen de opleidingen (Ittre);

    g) met betrekking tot het toekennen van penitentiair verlof (Jamioulx).

    Hoofdstuk II: Vaststellingen aan de hand van de jaarverslagen van de Commissies van Toezicht

    A) Gegevens met betrekking tot de inrichting

    1. Inrichtingen
    België telt 32 penitentiaire inrichtingen, waarvan 15 in Vlaanderen, 15 in Wallonië en 2 in Brussel. Samen staan zij voor een penitentiaire capaciteit van 8.311 plaatsen .

    De meeste van de penitentiaire instellingen zijn gesloten inrichtingen die stervormig zijn gebouwd en vaak verschillende afdelingen hebben.
    Uit de jaarverslagen blijkt dat de meeste inrichtingen nog steeds dienst doen als arresthuis en als strafinrichting.
    In de Belgische gevangenissen worden de mannelijke gedetineerden gescheiden van de vrouwelijke. Een aantal inrichtingen heeft een aparte vrouwenafdeling (Brugge, Gent, Antwerpen, Namen, Bergen en Lantin). Alleen de gevangenis van Berkendael is uitsluitend bestemd voor vrouwelijke gedetineerden.
    In 2 inrichtingen is er ook een echte ziekenhuisafdeling (St.-Gillis en Brugge). In de psychiatrische annex van sommige arresthuizen, bevinden zich een groot aantal personen in afwachting van hun doorverwijzing, bijvoorbeeld in Antwerpen en Vorst.

    2. Penitentiaire overbevolking
    De overbevolking is een centraal pijnpunt in het Belgisch gevangeniswezen. In het jaarrapport van 2005 en in dat van 2006 heeft de Centrale Toezichtsraad dit probleem reeds aangekaart.

    In 2007 heeft het probleem van overbevolking zich in stijgende lijn verder gezet.
    Op 1 maart 2007 telden de Belgische gevangenissen 9.950 gedetineerden, de kaap van 10.000 is in 2007 meermaals overschreden. Er is een gemiddelde overbevolking van 120% vastgesteld.

    Niet alle inrichtingen kampen in gelijke mate met overbevolking. Vooral in de arresthuizen is het een nijpend probleem dat de leefomstandigheden van de gedetineerden sterk beïnvloedt. Ook de werkomstandigheden van het penitentiair personeel hebben sterk te lijden onder de overbevolking.

    Een ernstige overbevolking ondermijnt immers het algemeen functioneren van een inrichting op zeer dwingende wijze: het samenleven tussen de gedetineerden onderling, de relaties tussen gedetineerden en penitentiair personeel, de veiligheid in de inrichting, de omstandigheden op het vlak van privacy, voeding en hygiëne, contactmogelijkheden met bezoekers, de mogelijkheden tot voorbereiding van de reclassering en de tijdige behandeling van vrijlatingdossiers, de toegang tot sociaal-culturele activiteiten binnen de muren … alle aspecten van het dagelijks leven en werken in de inrichting worden er door beïnvloed.

    In 2007 heeft het penitentiair personeel hieromtrent meermaals aan de alarmbel getrokken. In verschillende inrichtingen zijn stakingen en vakbondsacties opgezet. Ondanks publieke en politieke aandacht en intentieverklaringen wordt er op het terrein onvoldoende verbetering in de situatie ervaren.

    In een aantal inrichtingen rapporteren de Commissies van Toezicht een beperkte uitbreiding van het penitentiaire kader, in reactie op de gevoerde acties (Antwerpen, Lantin, Oudenaarde). Deze worden echter niet als toereikend gezien om de stijgende druk binnen de gevangenissen op te vangen.

    Met betrekking tot de capaciteit zijn in 2007 geen noemenswaardige veranderingen vastgesteld:

    a) In o.a. Mechelen en Merksplas is een uitbreiding van cellen aangekondigd maar de betreffende werken zijn in 2007 nog niet opgestart of nog niet voltooid;

    b) In Jamioulx, Nijvel en Doornik wordt, daarentegen, een vermindering van beschikbare cellen gerapporteerd ten gevolge van noodzakelijke renovaties in uitvoering (Nijvel).

    B) Leven in de gevangenis

    1. Materiële omstandigheden, hygiëne en voeding
    In een aantal oude inrichtingen zijn nog steeds afdelingen waar gedetineerden dienen te verblijven in middeleeuwse cellen: zonder stromend water en zonder sanitair:

    a) cellenblok in Merksplas: de Commissie rapporteert dat “de waterbedeling bestemd voor persoonlijke hygiëne, drinken en afwas gebeurt door middel van open plastiek kruiken die onvoldoende gereinigd worden met kalkaanslag en andere onsmakelijk uitziende verkleuringen als gevolg. Wetende dat sommige gedetineerden deze kruiken gebruiken als urinoir is een dagelijkse grondige reiniging zeker geen overbodige luxe. Afwezigheid van toiletten op de cellen noopt tot gebruik van Wc-emmers die maar twee maal per dag geledigd worden wat zorgt voor een enorme geurhinder op de afdeling en sommige gevangenen uitnodigt tot het verspreiden van de gehele inhoud over de grond en de muren van hun cel.
    De alles doordringende geur van urine in het cellenblok vergalt niet alleen het leven van gevangenen maar ook van het personeel.” De Commissie van Toezicht van Merksplas rapporteerde het voorgaande meermaals aan diverse autoriteiten.

    b) Antwerpen;

    c) Vorst.

    In verschillende inrichtingen worden nog steeds schimmels, vocht- en ongedierteproblemen vastgesteld. Dit is het geval in Doornik, Oudenaarde, Jamioulx, Antwerpen en Lantin. Vooral sanitaire ruimtes en cellen naast sanitaire ruimtes hebben hiermee te kampen. In een aantal gevallen zijn cellen grenzend aan doucheruimtes absoluut niet meer bruikbaar.
    Verschillende Commissies geven aan dat er met vrucht inspanningen zijn geleverd om eerder gesignaleerde vochtproblemen aan te pakken: in Dendermonde, Leuven-Hulp, Lantin en Mechelen zijn inspanningen op dit vlak positief onthaald.

    Ook inzake beschikbare kledij, linnen en schoeisel stellen zich problemen in een aantal inrichtingen:

    a) In Vorst en Lantin blijken deze niet alleen onvoldoende voorradig, maar ook de hygiëne ervan blijkt ondermaats;

    b) In Merksplas kunnen gedetineerden niet overal beschikken over een eigen set schoenen, deken en matras/matrashoes die op een hygiënisch verantwoorde wijze werden gereinigd. Dit zet de deur open voor besmettelijke ziekten zoals schimmel, vlooien en schurft.

    In het vorige jaarverslag is het beperkte beschikbare budget voor maaltijden voor gedetineerden reeds aangekaart. Er wordt voorzien in minder dan € 4 per dag, en de beschikbare som wordt berekend op basis van de capaciteit van een inrichting en niet op basis van de reële populatie. Ook dit jaar wordt deze situatie geproblematiseerd in een aantal inrichtingen (Vorst, Nijvel).

    Toch rapporteren de Commissies opmerkelijk minder klachten van gedetineerden met betrekking tot de voeding, vergeleken met vorig jaar:

    a) In Oudenaarde, stelt de gevangenisdirectie kwalitatieve maaltijden als prioriteit voorop;

    b) In Doornik wordt nog een gebrek aan variatie en aan evenwichtige, volwaardige maaltijden gerapporteerd.

    Een aantal Commissies meldt dat aan de basisbehoeften van de gedetineerden wordt voldaan maar dat het wel aangewezen zou zijn om de minimumvoorzieningen voor alle gedetineerden uit te breiden.

    Ze denken hierbij aan:

    a) In Mechelen, een gratis minimumaanbod aan tv-kanalen;

    b) In Doornik, een koelkast die deel uitmaakt van de basis celuitrusting;

    c) In Verviers, het gratis ter beschikking stellen van producten voor de dagelijkse, persoonlijke hygiëne.

    In elke inrichting bestaat een steunfonds die een bepaalde som geld ter beschikking stelt van “behoeftige gedetineerden”. Deze som varieert sterk van inrichting tot inrichting. De criteria voor de toegankelijkheid evenals de frequentie van het gebruik van het steunfonds zijn in de meeste inrichtingen onduidelijk en weinig transparant. Enkel de inrichtingen van Jamioulx en Nijvel vermelden dat de behoeftige gedetineerden volgens duidelijke en objectieve regels afdoend geholpen worden. De Commissie van Jamioulx vermeldt zelfs dat de geboden financiële hulp een negatieve invloed heeft op de tewerkstelling. Sommige gedetineerden zouden de hulp van het steunfonds verkiezen boven het verwerven van een eigen inkomen door te werken in de inrichting.

    1.1 Elektriciteit en brandveiligheid
    Een aantal instellingen beantwoordt niet aan de voorschriften met betrekking tot brandveiligheid. Ook in vorige jaarverslagen is dit probleem aangekaart. Ondermeer in

    a) Dendermonde;

    b) In Merksplas gaven een nazicht van brandweerverslagen en controles ter plaatse aan dat de overheid de eigen wetgeving met betrekking tot brandpreventie op generlei wijze naleeft, als het de gedetineerden en het personeel in de gevangenis van Merksplas betreft. De Commissie te Merksplas wijst op een zeer ernstige situatie, waarbij in geval van incidenten de vrees voor mensenlevens terecht is: “geen rookdetectors, geen compartimentering, werklokalen in brandbaar materiaal, … zelfs onvoldoende waterdruk om te blussen bij multiple brandhaarden – typisch bij brandstichtingen”.

    c) Mechelen: Problemen met het elektriciteitsnetwerk zijn eigen aan een aantal zeer verouderde inrichtingen. Zij geven aan dat dit quasi voortdurende herstellingen vraagt.

    1.2 Infrastructuur
    Op enkele uitzonderingen na zijn de meeste instellingen zeer oud. Dit heeft uiteraard zijn weerslag op de volledige infrastructuur die niet is aangepast aan de moderne tijd en een archaïsche indruk geeft.

    In heel wat inrichtingen zijn infrastructurele verbeteringen of uitbreidingen aangekondigd (Jamioulx, Oudenaarde, Mechelen, Merksplas, Nijvel, …).
    In het masterplan Justitie is eveneens het bijbouwen van nieuwe gevangenissen voorzien.

    Maar de daadwerkelijke uitvoering van dergelijke plannen laat vaak (te) lang op zich wachten. Vooruitzichten hebben geen betekenis in de actuele leef- en werksituatie in de gevangenissen, en veranderen niets aan de hachelijke levensomstandigheden vandaag in een aantal (afdelingen van) inrichtingen.

    Bovendien kan de vraag gesteld of de renovatie van compleet verouderde, 19de eeuwse instellingen de beste optie is. Deze gebouwen zijn immers toe aan een totaalvernieuwing met oog op hedendaagse nutsvoorzieningen. Bovendien beantwoordt het basisplan van deze stervormige inrichtingen niet aan een hedendaagse visie op detentie-invulling.
    In dit licht moet de uitdrukkelijke vraag van de Commissie van Toezicht te Merksplas om niet over te gaan tot renovatie maar tot sluiting van het cellenblok in Merksplas, ernstig overwogen worden.

    2. Gezondheidszorg en -bescherming
    De meeste commissies vinden dat de gedetineerden niet kunnen terugvallen op een gezondheidszorg die evenwaardig is aan die voor de rest van onze bevolking, in het bijzonder wat betreft de psychiatrische zorgen die overal onvoldoende zijn behalve in Doornik. De commissie van Jamioulx benadrukt dat de geïnterneerden extreem lang moeten wachten voor ze naar gepaste instellingen kunnen worden overgebracht en dat zulks onaanvaardbaar is. Deze situatie is in de praktijk erg gangbaar. Het beleid inzake de behandeling van drugsverslaafden verschilt van de ene tot de andere gevangenis. Het gaat van een behandeling met methadon tot een geleidelijke ontwenning die met medicijnen wordt ondersteund of, zoals in Verviers, tot een harde ontwenning. Gewelddadige gedetineerden met psychiatrische problemen worden al te vaak in de isoleercel gezet.

    Het medisch beroepsgeheim wordt niet altijd gerespecteerd. In Doornik worden de medicijnen verdeeld door het bewakingspersoneel. In Verviers onderzoekt een arts regelmatig gedetineerden in hun cel, voor de ogen van hun medecelgenoot en de bewakers. Met de aanwezigheid van de penitentiair beambten tijdens consultaties of externe hospitalisaties wordt eveneens de vertrouwelijkheidsrelatie geschonden tussen arts en patiënt. In Jamioulx is het telkens dezelfde beambte, gekend voor zijn discretie, die de gedetineerde begeleidt.

    Het opsporen van tuberculose wordt nog niet overal toegepast. Er lijkt geen systematisch beleid te bestaan om andere overdraagbare ziektes, zelfmoorden of geweld binnen de gevangenismuren te voorkomen.

    Het verder verstrekken van zorgen na de vrijlating beperkt zich tot het geven van medicijnen voor enkele dagen, behalve in Dinant, Doornik en Hoogstraten waar de arts, zoals het zou moeten, contact opneemt met de behandelende arts.

    3. Onthaal en informatie
    In haar vorige jaarrapporten kaartte de Centrale Toezichtsraad reeds het probleem aan dat gedetineerden onvoldoende mogelijkheden hebben om duidelijke informatie te krijgen over hun rechten en plichten. Ook over de vooruitgang op regelgevend en juridisch vlak in het kader van de wetten betreffende de interne en de externe rechtspositie van de gedetineerden zou onvoldoende geïnformeerd worden. De vraagstelling bij dit jaarrapport is welke oplossingen of welke aanvullende middelen de Commissies van Toezicht aanraden om het onthaal en de informatie aan gedetineerden beter te laten verlopen.

    Algemeen kan gesteld worden dat de Commissies ervoor pleiten om alle informatie in een duidelijke en begrijpbare taal en in meerdere talen ter beschikking te stellen van alle gedetineerden. Hoewel er veel onderlinge verschillen worden vastgesteld blijkt dit opzet niet gerealiseerd in de meeste inrichtingen. De Commissies formuleerden volgende suggesties op dat vlak:
    - aan alle binnenkomers een onthaalbrochure geven;
    - aan alle gedetineerden een kopie ter beschikking stellen van het Reglement van Inwendige Orde van toepassing in de strafinrichting waar zij verblijven (RIO moet in 2008-2009 gerealiseerd zijn in alle inrichtingen);
    - aan alle gedetineerden de mogelijkheid bieden om kennis te nemen van wetten, omzendbrieven en reglementen met betrekking tot hun interne en externe rechtspositie (bijvoorbeeld via de bibliotheek);
    - het ontwikkelen van een intern video kanaal;
    - het bestaan en de doelstellingen van de Commissies van Toezicht duidelijk aanbod laten komen in de informatie die aan de gedetineerden ter beschikking wordt gesteld;
    - de informatie in zoveel mogelijk talen ter beschikking stellen;

    Over de bestaande situatie met betrekking tot onthaal en informatie rapporteren de Commissies relatief weinig klachten van gedetineerden:

    a) In een enkele inrichting (Oudenaarde) kwam er een klacht van een gedetineerde over de onmogelijkheid een kopie te krijgen van de omzendbrief in verband met de tuchtprocedure;

    b) In de inrichting van Verviers wordt de afwezigheid van Duitssprekend PSD personeel aangehaald als oorzaak voor een gebrekkig onthaal en informatie aan gedetineerden behorend tot de Duitstalige Gemeenschap.

    4. Contacten met de buitenwereld
    Aan de gedetineerden moet de mogelijkheid geboden worden om de contacten met hun familie en/of naasten te onderhouden.

    De interne bezoekfaciliteiten zijn over het algemeen vrij gunstig. In alle inrichtingen wordt familiebezoek, ongestoord bezoek en kinderbezoek georganiseerd. Melding wordt gedaan door:

    a) Vorst, dat om externe redenen de invoering van het ongestoord bezoek in de inrichting uitgesteld is tot begin 2008;

    b) De Commissie van Doornik dat er te beperkte bezoekmogelijkheden zijn. Bezoek is enkel mogelijk op woensdag, donderdag, zaterdag en zondagvoormiddag. Ongestoord bezoek is slechts 1 maal per maand mogelijk. Diezelfde Commissie maakt melding van ongepast gedrag en reacties van beambten ten aanzien van partners van gedetineerden die op ongestoord bezoek gaan.

    c) De Commissie van Hasselt dat een incident tussen een bezoeker en een beambte aanleiding heeft gegeven tot het terugschroeven van de wandeling van de gedetineerden naar één per dag om de werkdruk te verlichten. Tegen de wil van de plaatselijke directie in, is deze eis van het personeel ingewilligd door het Centraal Bestuur.

    Ongeacht van de kostprijs van de telefoon, die te hoog blijft, werden er geen bijzondere opmerkingen geformuleerd met betrekking tot het gebruik van de telefoon. Wel stootte de intentie van de directie van Oudenaarde om ook op zondag telefoongesprekken toe te laten op verzet van het personeel.

    De regeling rond briefwisseling blijft bevredigend. Niettemin maakt:

    a) de Commissie van Doornik melding van klachten rond het te laat bedelen van de post;

    b) Ittre melding van inbreuken op de privacy. Rekeninguittreksels alsook de post van de PSD zou geopend aan de gedetineerden overhandigd worden zodat de beambten toegang hebben tot deze vertrouwelijke informatie.

    5. Veiligheidsregime
    5.1 Algemeen

    Eén van de doelstellingen van het gevangeniswezen is de vrijwaring van de openbare orde en de veiligheid in de maatschappij. Uiteraard dient ook de bescherming van de orde en de veiligheid in de

    gevangenissen gewaarborgd te worden als een noodzakelijke voorwaarde voor een menswaardige opsluiting. De veiligheid heeft dus twee aspecten.

    Het externe aspect verwijst naar de vei¬ligheid van de samenleving, dus naar de verzekerde bewaring van gedetineerden en het voorkomen van ontsnappingen.

    Het interne aspect heeft betrekking op de vrijwaring van de fysieke integriteit van iedereen in de gevangenis (gedetineerde, personeel, bezoekers) en de bescherming van de goederen tegen beschadiging. De bedoeling is onder meer het creëren van orde in de gevangenis, als zijnde een toe-stand waarin de gedragsregels worden nageleefd waardoor een veilig en mense¬lijk klimaat binnen de inrichting wordt gecreëerd. De Commissies van Toezicht hebben meer te maken met dit interne aspect aangezien dit aspect van de veiligheid op elke gedetineerde als “inwoner” van een gevangenis van toepassing is.

    De orde, de veiligheid en het gebruik van dwang worden geregeld in de artikelen 105 t/m 121 van de Wet van 12 januari 2005 betreffende het gevangeniswezen en de rechtspositie van de gedetineerden (BS 1 februari 2005). Het is één van de weinige hoofdstukken van de wet die al in werking is getreden, namelijk sinds 15 januari 2007. Het is dan ook interessant om te kijken of de Commissies in het jaar 2007 klachten daaromtrent hebben behandeld. De vraagstelling bij dit jaarrapport is of de opgelegde veiligheidsmaatregelen in verhouding staat met het gevaar dat de gedetineerde stelt (punt 5.2.). Een tweede vraag is of de wettelijke procedures worden geëerbiedigd bij de oplegging of verlenging van veiligheidsmaatregelen (punt 5.3.).

    5.2 Proportionaliteit van de veiligheidsmaatregelen

    De Commissies bij de gevangenissen van Mechelen, Oudenaarde, Vorst, Berkendaal, Nijvel, Gent, Antwerpen, St.-Hubert, Jamioulx, Verviers en Dendermonde hebben geen noemenswaardige klachten over het veiligheidsregime.

    Daartegenover meldt:

    a) de commissie van Leuven-Centraal dat de fouillering op het lichaam (lijfonderzoek) voor problemen blijft zorgen. Gelet op het tijdsgebrek gebeurt dit onderzoek in aanwezigheid van anderen hetgeen heel wat ongenoegen wekt bij de gedetineerden wegens inbreuk op de privacy. Soms is het gebruik van dwang en geweld door het personeel buitensporig;

    b) de Commissie van Andenne dat het ’s nachts controleren en wekken van sommige gedetineerden die veiligheidsproblemen stellen, als buitensporig beoordeeld wordt;

    c) de Commissie van Vorst dat de wijze van de transfers naar het Justitiepaleis (bivakmuts, handboeien, voetboeien) gehekeld wordt;

    d) de Commissie van Ittre dat in bepaalde gevallen een disproportionaliteit vaststelt tussen de overtreding van een gedetineerde en de genomen maatregel, vooral als het gaat om agressief gedrag. Zij wijt deze harde aanpak vaak aan de angst van de directie voor personeelsstakingen. Deze Commissie vindt ook dat er teveel verwarring heerst tussen veiligheids- en tuchtmaatregelen en dat bepaalde sancties mensonwaardig zijn, zoals het ontzeggen van kinderbezoek.

    In de open inrichting van Hoogstraten is er geen strafcel voor afzondering.

    Het drugsgebruik door gedetineerden in de gevangenissen van Hasselt, Leuven-Centraal en Dendermonde worden door de Commissies als ernstig beschouwd en komen uiteraard de orde niet ten goede.

    5.3 Respect voor de procedure en rechten van verdediging

    We lezen dat:

    a) in Lantin de rechten van verdediging niet altijd worden gerespecteerd;

    b) Dendermonde weet heeft van één klacht;

    c) in Turnhout de Commissie kennis nam van twee beslissingen tot verlenging van een ordemaatregel die niet tijdig ter kennis werden gebracht van de gedetineerde;

    d) in Merksplas men soms geneigd is om de procedure van de maatregel van inwendige orde toe te passen in plaats van een tuchtprocedure omdat deze “gemakkelijker” is en geen recht op bijstand door een advocaat vergt;

    e) de Commissie van Doornik ervaren heeft dat de directie in plaats van het opleggen van een tuchtprocedure, de gedetineerde gewoon transfereert naar een andere gevangenis. Die transfer als ordemaatregel behoeft geen enkele procedure en de gedetineerde wordt voor voldongen feiten geplaatst;

    f) de Commissie van Leuven-Centraal mbt de tuchtprocedure signaleert dat deze niet loopt zoals het hoort, ondermeer over de inzage van het dossier en de inkennisstelling van een raadsman.

    6. Aanbod van arbeid en eerlijke toebedeling
    6.1 Algemeen

    In de geschiedenis van het gevangeniswezen is de penitentiaire arbeid altijd een belangrijke factor van het regime geweest. Naar gelang van het tijdsklimaat heeft het de functie gehad van een bijkomende bestraffing (‘de dwangarbeid’, uiteraard reeds geruime tijd afgeschaft), van een educatief en structurerend element voor de reclassering, van een bij¬drage tot de materiële welstand van de gedetineerde of van een middel van onderhoud of economische verbetering van de gevangenissen. Tegenwoordig is de penitentiaire arbeid ook voor gedetineerden een vorm van tijdverdrijf waarbij ze samen met andere gedetineerden buiten hun cel kunnen vertoeven. De tewerkstelling wordt dan ook in vele gevallen door de gedetineerde beschouwd als een gunst maar ook als een manier om zich te rehabiliteren en te tonen dat men klaar is om in de maatschappij te werken en zich dus te integreren. Helaas blijkt eens te meer uit de jaarrapporten van de Commissies dat het arbeidsaanbod ruim onvoldoende is

    6.2 Arbeidsaanbod

    In de meeste gevangenissen zijn er te weinig werkplaatsen. Het tekort is procentueel ongeveer het volgende:

    a) Mechelen: 50%;

    b) Hasselt: 50% met een wachtlijst van één maand;

    c) Andenne: 30%;

    d) Verviers: 70%;

    e) Lantin: 30%;

    f) Nijvel: 60%;

    g) St.-Hubert: 25%;

    h) Vorst: 75%;

    i) Dendermonde: 25% waardoor er (lange) wachtlijsten ontstaan.

    Bij deze percentages werd geen rekening gehouden met de werkwilligheid van de gedetineerden.
    Verder lezen we dat:
    a) zonder er een getal op te kunnen kleven, de Commissies van Oudenaarde, Turnhout, Merksplas, Wortel en Ittre ook aangeven dat er te weinig arbeid beschikbaar is;

    b) in Leuven-Centraal de wachttijd 9 maanden is;

    c) in Dendermonde 75% van de gedetineerden werkwillig zijn;

    d) in St.-Hubert slechts een 30% (sommige zijn ook wel arbeidsongeschikt).

    Ingevolge een nieuw werkaanbod, namelijk het plakken van textielstukjes in samenwerking met een beschutte werkplaats, draait het werkatelier van Leuven Hulp op volle toeren. Ook in Hoogstraten is er een ruim arbeidsaanbod, mede in combinatie met het opleidingsaanbod. In Doornik was er op een gegeven moment meer werk dan dat er werkwilligen waren. Deze Commissie argumenteert dat voorlopig gedetineerden (vermoeden van onschuld) zeker de kans zouden moeten krijgen om te werken, terwijl in de praktijk de veroordeelden meer kans krijgen gelet op het feit dat de termijn van detentie van een voorlopig gehechte nooit zeker is.

    6.3 Arbeidstoebedeling

    Een aantal Commissies meldt hierover problemen:

    a) in de gevangenis van Vorst zijn er veel klachten over een eerlijke arbeidstoebedeling. De redenen ervoor zijn een gebrek aan transparante regels maar ook vaak een ongeschiktheid bij de gedetineerden voor een meer gespecialiseerd werk;

    b) het is niet steeds gemakkelijk om de arbeid toe te bedelen omdat sommige gedetineerden zo goed als arbeidsongeschikt zijn of geen enkele arbeidskwalificatie hebben (Verviers, Nijvel). Een zekere voorkeur of “favoritisme” is dan ook soms gerechtvaardigd, vinden de Commissies.

    In Dendermonde zijn geen noemenswaardige problemen gekend. Het werk wordt verdeeld in functie van een chronologische lijst. Echter inwendige regels daarover zijn er niet, evenmin voor het bekomen van een vertrouwensfunctie (fatik). In Mechelen verloopt de verdeling via objectieve criteria.

    In Andenne en Lantin, zijn geen klachten gekend.

    7. Ontspanning en vrijetijdsbesteding
    Ontspanning en vrijetijdsbesteding voor de gedetineerden dragen bij tot een rustig klimaat en helpen hen beter om te gaan met het leven in de gevangenis. Toch lijkt het er in 2007 niet op dat deze activiteiten een belangrijke plaats innemen binnen het beleid van de penitentiaire instellingen. Gezien de verouderde infrastructuur sportieve of culturele activiteiten onmogelijk maakt (Dendermonde, Mechelen, Vorst, …) en het gebrek aan gepaste lokalen, wordt de nadruk over het algemeen op meer individuele activiteiten gelegd, zoals fitness of bodybuilding. Er worden meerdere problemen gemeld die aan het succes van deze activiteiten gerelateerd zijn:

    a) in Vorst: deze fysieke oefeningen zijn niet voor alle gedetineerden toegankelijk (bodybuilding wordt voorbehouden aan de arbeiders van de Regie van Gevangenisarbeid)

    b) in Doornik en Jamioulx: de fitness is ondergebracht in piepkleine lokalen, zonder verluchting;

    c) in Verviers en Dendemonde: die een uitbreiding van de toegangsuren tot de fitness vragen;

    d) in Turnhout en Merksplas: de wachtlijst is bij momenten erg lang.

    Het kleine aantal beschikbare lokalen die geschikt zijn voor gezamenlijke vrijetijdsbesteding verkleint tevens de mogelijkheid om de volgende zaken te organiseren:

    a) het gebrek aan een voor iedereen toegankelijke tv-zaal versterkt het gevoel dat de tijd maar heel langzaam verstrijkt, zoals het geval is in Vorst voor personen die in voorarrest zitten, en vergroot de sociale ongelijkheden vermits niet alle verdachten een televisie kunnen huren;

    b) het gebeurt ook dat in de tv-zaal slechts enkele kapotte stoelen staan, zoals in Verviers.

    Een tv wordt steeds vaker in het midden van de vleugels gezet en brengt daar enkele gedetineerden samen met de kaartspelers of mensen die aan het tafeltennissen zijn.

    Deze iets gemakkelijker te installeren en te beheren activiteiten doen evenwel niets af aan de inspanningen van enkele gevangenissen die er hoofdzakelijk op gericht zijn een fysiek evenwicht te bereiken door sportbeoefening. Naast dit persoonlijke evenwicht is het merendeel van de jonge gedetineerden hoofdzakelijk in sport geïnteresseerd omdat het een belangrijke hefboom is om een gemeenschappelijk leven te kunnen onderhouden in de gevangenis. Voetbal is in verschillende gevangenissen dan ook een belangrijke activiteit. Sommige organiseren voetbalwedstrijden tussen bijvoorbeeld de gedetineerden van Marneffe en die van de strafinstelling van Lantin. Bij deze ontmoetingen zijn altijd begeleiders aanwezig, zoals dat ook het geval is in de strafinstelling van Lantin.
    Evenwel:

    a) bestaat er niets binnen het huis van bewaring;

    b) Mechelen zegt op zoek te zijn naar een monitor;

    c) in Oudenaarde probeert de gevangenis zich aan te passen om tegemoet te komen aan de vraag van de gedetineerden. Ze doet daarvoor een beroep op een sportpromotor via “de Rode Antraciet” (Vlaamse Gemeenschap, Welzijn en Cultuur).

    Het komt vaak voor dat een gebrek aan ruimte voor sportactiviteiten wordt vastgesteld;

    a) zo zijn er in Vorst te weinig binnenplaatsen, die bovendien slecht onderhouden zijn en overstromen bij regenweer, zodat er geen sport op beoefend kan worden, terwijl er in Berkendael (instelling voor vrouwen) planten in de weg staan;

    b) het probleem van het ruimtegebrek stelt zich soms ook in recenter gebouwde gevangenissen, terwijl er inrichtingsmogelijkheden bestaan (bv. Andenne).

    Anderzijds is het positief dat het sportaanbod als voldoende wordt beschouwd in enkele gevangenissen die over een sportzaal beschikken. In Hasselt, de laatste gevangenis die in België werd gebouwd, is het aanbod op alle vlakken voldoende groot en gevarieerd. In Nijvel hebben de gedetineerden toegang tot twee bodyzalen en een sportzaal van 200 m². Origineler is de gevangenis van St.-Hubert die verscheidene sportactiviteiten op poten zet. Het leefregime van de gedetineerden maakt het hen daar mogelijk naar het gemeentelijk zwembad of de polyvalente sportzaal te trekken of zelfs te gaan wandelen. Er worden uitstapjes met de mountainbike georganiseerd onder toezicht van enkele bewakers. Sommige gedetineerden wordt na hun werk zelfs gevraagd het mountainbikeparcours weer in orde te brengen.

    Op cultureel vlak worden maar weinig nieuwe activiteiten aangeboden die kans maken om de interesse van de gedetineerden op te wekken. Er is een bibliotheek in bijna alle gevangenissen. De locatie, toegewezen ruimte (Mechelen) en de toegankelijkheid ervan hebben wel een impact op de mate waarin de gedetineerden teruggrijpen naar lectuur. De Commissie van Turnhout-Merksplas meldt dat er voldoende aanbod is en dat het zelfs mogelijk is om naast de boeken van de bibliotheek van de gevangenis ook boeken te ontlenen van de staatsbibliotheek, en dat gratis. De bibliotheek van de gevangenis van St.-Hubert is elke dag open en de bibliotheken van Nijvel en Doornik worden beschouwd als goed gevuld, goed beheerd maar onvoldoende gebruikt.

    Echter:

    a) In Oudenaarde betreurt men dat de bibliotheek niet van het niveau is dat men mag verwachten, namelijk met informatie over de wetgeving, met encyclopedieën, dagbladen… zoals in een complete bibliotheek. In deze gevangenis bestaan er plannen om een bibliotheek te bouwen in de oude kapel. Nu die werken echter enkele aanpassingen vergen, lijkt de bevoegde instantie niet meer te volgen;

    b) De gevangenisbibliotheek van Jamioulx is goed uitgerust maar blijft momenteel gesloten voor asbestverwijderingswerken;

    c) de gevangenis van Vorst weigert gedetineerden die hun eigen boeken willen kiezen de toegang tot de bibliotheek.

    Welke culturele activiteiten worden er georganiseerd in de penitentiaire instellingen?
    In de meeste Belgische gevangenissen blijkt het culturele aanbod grotendeels onvoldoende tot zelfs onbestaande te zijn (Oudenaarde, Turnhout, Merksplas, Dendermonde, Vorst) ondanks de overeengekomen inspanningen wat betreft de lokalen om hier iets aan te doen (Mechelen, opgefriste ruimtes).

    Het blijft jammer:

    a) dat de lokalen in Vorst die vroeger gebruikt werden voor culturele activiteiten nu onbruikbaar zijn geworden en dus niets meer te bieden hebben aan de gedetineerden;

    b) dat het gebrek aan ruimte en geld in Jamioulx slechts enkele opvoeringen per jaar mogelijk maakt en die worden bovendien door slechts een handvol gedetineerden bijgewoond. Het merendeel blijft immers liever in de cel naar tv kijken.

    c) dat in de gevangenis van Nijvel geen specifieke culturele ruimte bestaat, maar dat dankzij de medewerking van de aalmoezeniers toch culturele bijeenkomsten kunnen plaatsvinden omdat zij de gebedsruimte (40 m²) ter beschikking stellen;

    d) dat terwijl Lantin wel over een theaterzaal beschikt, die ruimte al jaren niet meer wordt gebruikt omwille van problemen met de infrastructuur. Nochtans zouden deze problemen gemakkelijk opgelost kunnen worden want de nodige aanpassingswerken hebben weinig om het lijf;

    e) dat in andere gevangenissen waar het aantal voorstellingen lager ligt, men voorstelt dit beperkte aantal activiteiten permanent te maken (Turnhout, Merksplas, Verviers dat over een mooie theater-/bioscoopzaal beschikt) en daar de gedetineerden te gepasten tijde over in te lichten.

    Positief zijn anderzijds de volgende projecten: schildercursussen (Dendermonde, St.-Hubert), praatgroepen (Oudenaarde), djembélessen in Doornik en St.-Hubert, opleidingen pottenbakken, moderne literatuur, gitaar. De infrastructuur van de nieuwe gevangenis van Hasselt is op alle vlakken voldoende groot en gevarieerd. Hierdoor zijn verschillende activiteiten mogelijk die echter wel een goede organisatie vereisen.

    Het is duidelijk dat deze activiteiten aan strikte voorwaarden gekoppeld zijn, niet enkel door de beperkte ruimte van de gevangenis maar tevens wat betreft het personeel van de gemeenschappen dat ingezet wordt. Ze krijgen geleidelijk meer erkenning binnen de gevangenis die er echter vaak toe gedwongen wordt de sport- en culturele projecten te kaderen in een veiligheidscontext, wat de absolute prioriteit blijft van de penitentiaire instellingen. Dankzij de bereidwilligheid van alle tussenkomende partijen ontstaan voor een bepaalde periode nieuwe projecten, maar het belang van een betere samenwerking en onderling respect worden daar niet minder om. Deze culturele en sportieve innovaties hangen af van de goede wil van de penitentiair assistenten en de directie. Ze vragen een enorme investering en riskeren op elk moment weer ingetrokken te worden, tenzij duidelijke afspraken op permanente wijze worden onderhandeld en geëvalueerd tussen de federale overheid en de regio’s.

    Aan de directies van de penitentiaire instellingen wordt dus aangeraden afspraken te maken die de artistieke en culturele activiteiten regelen en elke gedetineerde die dat wenst de kans te geven eraan deel te nemen om hem een betere ontwikkeling te garanderen.

    In dit opzicht dient te worden onderstreept dat in het kader van het Vlaams Strategisch Plan “Hulp- en dienstverlening aan gedetineerden” een beter gecoördineerde samenwerking uitgewerkt wordt tussen de gevangenissen en de diensten van de Vlaamse Gemeenschap.
    Binnen dit plan worden tevens bijkomende middelen voorzien om het socioculturele en sportieve aanbod binnen de Vlaamse gevangenissen te ontwikkelen.

    Het is eveneens wenselijk dat penitentiair beambten die geïnteresseerd zijn in dit soort activiteiten worden gestimuleerd om er aan deel te nemen. Als ze de externe tussenkomende partijen begeleiden bij deze artistieke en culturele activiteiten, tonen ze meteen dat ze respect hebben voor het werk van deze opleiders en worden ze zelf op hun beurt op professioneel vlak erkend en gevaloriseerd. Deze samenwerking kan het begin betekenen van of de basis vormen voor de uitbouw van een netwerk waarin informatie wordt uitgewisseld en een dialoog ontstaat tussen alle personen (personeel, gedetineerden, opleiders) die in de gevangenis met elkaar in aanraking komen.

    8. Godsdiensten en levensbeschouwingen
    De godsdienstvertegenwoordigers en moreel consulenten worden over het algemeen voorgesteld als tussenkomende partijen “van goede wil”. In een enkele gevangenis verminderden voor de godsdienstvertegenwoordigers en moreel consulenten de mogelijkheden om toegang te krijgen tot de gedetineerden volgend op de gehandhaafde beslissing om de celsleutels in te trekken (Andenne). Dit incident wordt wat verder in de tekst toegelicht en geanalyseerd.
    De meeste aalmoezeniers hebben er geen probleem mee hun bureaus en godsdienstruimtes te delen (Hoogstraten).

    De Commissies melden dat:

    a) in Hasselt de gedetineerden die hun godsdienst willen beoefenen zodanig talrijk zijn dat de imams ze verzamelen in de sportzaal;

    b) in Lantin de godsdienstvertegenwoordigers, die aan de veiligheidsvoorschriften willen voldoen, zelfs zover gaan dat ze toestaan dat diensten zonder meer worden afgeschaft omwille van het gebrek aan bewakingspersoneel … dit roept evenwel vragen op over de godsdienstvrijheid die door de Grondwet gegarandeerd wordt en er kunnen soms vraagtekens geplaatst worden bij de veiligheidsredenen die worden aangegeven om een dienst niet te laten plaatsvinden;

    c) in Vorst, de kapel sinds oktober 2007 gesloten is;

    d) in de gevangenis van Jamioulx, waar de godsdienstvertegenwoordigers niet langer over lokalen beschikken, subsidies werden gevonden om de werken voor de inrichting van de bureaus te voltooien die voor hen bedoeld zijn.

    Welke meer specifieke problemen stellen we vast in het kader van de godsdiensten en de levensbeschouwingen? Algemeen beschouwd lijkt de godsdienstvrijheid voldoende gerespecteerd te worden en de joodse godsdienst (het halalvlees zorgt in een geval voor problemen) en het boeddhisme krijgen bijzondere aandacht. In een groot aantal gevangenissen waren er geen klachten met betrekking tot de godsdiensten en hun vertegenwoordigers (Gent, Dendermonde, Hoogstraten PSC, St.-Hubert, Ittre, Nijvel). Soms klaagt men over de moeilijkheden om aangepast eten te krijgen. Dit probleem wordt deels veroorzaakt door de nauwgezetheid van de imam die wil controleren waar de voeding vandaan komt (Jamioulx). Maar – en dat lijkt veeleer de algemeen gerespecteerde regel – alles lijkt de gevangenis te kunnen binnenraken met respect voor de veiligheidsnormen. Om beter te kunnen samenwerken stellen sommige directies voor één keer per jaar samen te komen met alle godsdienstvertegenwoordigers. Dat is het geval in Oudenaarde waar de directie met de godsdienstvertegenwoordigers vergadert om te praten over praktische vragen (2 keer per jaar), over wat er kan worden ingevoerd, mogelijkheden om te telefoneren enz. Dit vermindert de spanningen en de onderlinge ergernis.

    Echter:

    a) klagen de niet-islamitische gedetineerden in Vorst dat ze geen varkensvlees te eten krijgen;

    b) laat men in Doornik opmerken dat het budget voor voeding verhoogd zou moeten worden en dat de instellingen duidelijke instructies zouden moeten krijgen (voorschriften inzake voeding voor elke godsdienst).

    Al lijkt het godsdienst- en levensbeschouwelijke aanbod dan in een schijnbaar serene sfeer te verlopen, toch werd het jaar 2007 getekend door enkele markante gebeurtenissen. In een niet-gemotiveerde e-mail van de algemeen directeur (16-17 april 2007) werd het aalmoezeniers en moreel consulenten verboden nog langer sleutels van de cellen in hun bezit te hebben. Omdat er geen voorafgaand overleg was geweest, werd die beslissing slecht onthaald door de aalmoezeniers die altijd al toegang hadden gehad tot alle cellen en de sleutels, die ze met de nodige voorzichtigheid gebruikten, zien als een noodzakelijk werkinstrument… Dankzij die sleutels hadden ze overigens al een paar keer in extremis het leven van enkele geïsoleerde gedetineerden kunnen redden. Het ging daarbij om zelfmoordpogingen of overdoses die werden ontdekt toen de aalmoezenier de cel binnenstapte.

    De redenen voor deze beslissing lijken niet erg duidelijk: de indienststelling van nieuwe tussenkomende personen, met name van een groot aantal imams die dit gesloten milieu niet kennen en hoogstwaarschijnlijk de meeste regels en gebruiken niet kennen, zorgt volgens sommige directies voor een veiligheidsprobleem. Om discriminatie tussen de vertegenwoordigers van verschillende godsdiensten en moreel consulenten te voorkomen, nam de algemeen directeur de beslissing om iedereen zijn sleutels af te nemen in plaats van de nieuwe “risico”-tussenpersonen een omkadering te bieden aan de hand van stages en opleidingen voor ze hun sleutels overhandigd krijgen. Bovendien wordt het feit dat de Administratie niet zorgt voor een opleiding van godsdienstvertegenwoordigers en moreel consulenten eveneens aangegrepen als rechtvaardiging voor het intrekken van de sleutels.

    Gezien deze maatregel hun specifieke manier van werken op de helling zet, met name een constante en gratis aanwezigheid bij de gedetineerden, en gezien de discretie die onontbeerlijk is voor hun vermenselijkende rol binnen het gevangeniswezen niet meer gegarandeerd kan worden, hebben de aalmoezeniers gereageerd, zich beroepend op de geest van de Basiswet die de contacten met de gedetineerden, de normalisering van het leven in gevangenschap en de inspraak van gedetineerden wil vereenvoudigen. Ze wijzen op de lange wachttijden die worden opgelegd elke keer ze een cel willen bezoeken. Reden daarvoor is de onbeschikbaarheid van penitentiaire beambten die ondertussen de handen vol hebben met andere taken dan het openen en sluiten van celdeuren voor aalmoezeniers en consulenten. Ze hebben gevraagd dat rekening wordt gehouden met hun vele jaren ervaring en hun humaan werk ten opzichte van de gedetineerden. Dit komt immers onrechtstreeks ten goede aan het personeel dat soms overstelpt wordt door bepaalde problemen of opstanden.
    Gelukkig werd na een reeks raadplegingen en adviezen op 28 juni 2007 een nieuwe mail verstuurd waarin aan de directeurs de toestemming werd verleend een centraal systeem voor de sleutels te organiseren. Die worden aan de aalmoezeniers en moreel consulenten overhandigd bij hun aankomst, na ondertekening van het ontvangstregister in het bureau van de penitentiair beambte of in het aangegeven “centrum”. Wanneer de aalmoezeniers en consulenten de gevangenis opnieuw verlaten, moeten ze de sleutels weer teruggeven.
    Deze oplossing geeft blijk van gezond verstand maar werd helaas niet door alle directies aanvaard (Andenne). Waar ze wel werd toegepast, herstelde na overleg met alle godsdienstvertegenwoordigers de rust en is er sprake van een oprechte samenwerking. Dit incident, ook wel de “sleutelsaga” genoemd, illustreert het belang van een reëel en begripvol overleg met alle tussenkomende partijen binnen het strafuitvoeringssysteem.

    C) Herintegratie en herstel
    1. Opleiding
    1.1 Het opleidingsaanbod

    Sommige Commissies vestigen de aandacht op de volgende problemen:

    a) in Andenne, Antwerpen, Vorst en Nijvel beschouwt men het opleidingsaanbod als onvoldoende, hoofdzakelijk binnen de arresthuizen;

    b) in Hoogstraten vindt men dat de keuzemogelijkheden maar in erg beperkte mate overeenkomen met de individuele behoeften.
    Betreffende het te kleine aantal algemene opleidingen en het onvoldoende aantal opleidingen die leiden tot een certificering:

    a) de Commissie van Nijvel merkt op dat de cursussen die door Adeppi worden verstrekt (Atelier d’éducation permanente pour personnes incarcérées – Opleidingsworkshop voor gevangenen) hoofdzakelijk “à la carte” georganiseerd worden maar geen attest opleveren. Het opleidingsprogramma voldoet lang niet aan de minimale Europese penitentiaire regels inzake deze materie;

    b) de Commissie van St.-Hubert merkt een gebrek aan taalcursussen op.

    Wat betreft de beroepsopleidingen:
    de Commissies van Ittre, Mechelen en Nijvel rapporteren dat het aantal beroepsopleidingen onvoldoende is;
    a) de Commissie van Ittre stelt vast dat gedetineerden die dit soort opleiding willen volgen hun overplaatsing moeten aanvragen, wat va

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 7, 2010 @ 8:59 pm | Reply

  5. Minister De Clerck gedraagt zich uitermate hypocriet

    @ Liesbeth

    Ik kan je alleen maar gelijk geven voor wat de houding van Minister De Clerck betreft. Hij schrijft allerlei moois over ‘menselijkheid’ en een ‘rechtvaardige justitie’ op zijn website maar laat terzelfdertijd de zwaar zieke gevangenen wegkwijnen in zijn cellen, laat de psycho-sociale diensten willekeurig gevangenen (en hun naasten) psychisch folteren enzoverder.

    Ik zeg wel ‘laat’ omdat ik door mijn schrijven weet dat hij volledig op de hoogte is van wat er in de gevangenissen gebeurt.

    De gevangenissen van De Clerck zitten vol met mensen die er niet in thuis horen.
    En dan heeft hij nog het lef om bij de Nederlandse justitie over zijn ‘overbevolkte gevangenissen’ te gaan klagen en een Nederlandse gevangenis te gaan huren voor 90.000.000 Euro waarvoor de Belgische belastingsbetaler moet opdraaien…

    Comment by kruitvat — January 15, 2010 @ 12:20 pm | Reply

  6. Het adres van de Centrale Toerichtsraad van het gevangeniswezen is niet eens bekend !

    @ Liesbeth

    Bedankt voor het rapport van de Centrale Toezichtsraad van het gevangeniswezen.

    Dat zal door De Clerck en deze ‘nette’ regering, wel zonder meer in de vuilbak gekieperd worden want zij hebben een hekel aan mensenrechten en de toezichtsraad (die haar werk ernstig blijkt te nemen) werd alleen maar opgericht om de dagelijkse schending van de mensenrechten in de Belgische gevangenissen naar buiten toe te camoufleren.

    Af en toe verwijst men, zoals dat het geval is bij de Liga voor de Mensenrechten, naar een rapport van de toezichtsraad en daar blijft het bij.

    Weet je dat het adres van deze toezichtsraad niet eens bekend is bij de gevangenen ?

    Ik heb kunnen achterhalen dat zij in hetzelfde gebouw als De Clerck huizen:
    Waterloolaan 115, 1000 Brussel.

    Comment by kruitvat — January 15, 2010 @ 12:24 pm | Reply

  7. ‘Hervorming justitie’: zonder commentaar…

    http://www.demorgen.be/dm/nl/989/Binnenland/article/detail/1053869/2010/01/14/Hervorming-justitie-zit-in-het-slop.dhtml

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 15, 2010 @ 6:04 pm | Reply

  8. Wie luistert er naar de gedetineerden en hun naasten ?

    Vooruit, daar gaan we weer. Het “personeel van de gevangenissen” hebben weer te klagen…

    “De vakbonden wil dat de politieke wereld eindelijk eens luistert naar de personeelsleden, die niet alleen in moeilijke, maar ook in onveilige omstandigheden hun werk moeten verrichten”

    De politieke wereld willen doen LUISTEREN? Klagen over HUN MOEILIJKE omstandigheden??? waarin ze hun WERK?? moeten verrichten?

    Eventjes grote correctie: ten eerste, zij die MET REDEN MOGEN KLAGEN, OVER DE OMSTANDIGHEDEN WAARIN ZE DAG EN NACHT, WEKEN, MAANDENLANG MOETEN ZIEN TE OVERLEVEN, zijn volgens mij toch wel DE GEDETINEERDEN!!!

    Niet alleen lijden zij heel zwaar onder, wat men in dit artikel omschrijft als “WERK” door het gevangenispersoneel (WERKEN wordt er niet gedaan, wel TEGENwerken en hun uurtjes kloppen omdat ze moeten, en voor de rest geen enkele meerwaarde betekenen voor de gedetineerden), maar ook lijden zij op alle andere mogelijke manieren.

    Gaande van pesterijen, geen medische hulp krijgen, hun dossiers die opzettelijk op alle mogelijke manieren geboycot worden, mentale mishandeling (beloven beloven, maar daar stopt het ook), niks van begeleiding of hulp wat betreft hun voorbereiding van hun reclassering, weggestuurd worden met verkeerde informatie, het niet krijgen van de door de wet bepaalde gunsten, door opzettelijk te zorgen dat alle termijnen ivm procedures, minimum zes maanden langer duren dan voorgeschreven door de wet, enz enz…

    Misschien een tip voor zij die op 21/01 staken (waardoor de gedetineerden weer de dupe zijn!) : begin eerst eens met het aanpakken van de oorzaken van jullie “onveilige werkomstandigheden”, door op een humane manier om te gaan met de gedetineerden ipv hen het leven nog moeilijker te maken door jullie onverschilligheid en “mijn naam is haas en ik weet van niks” mentaliteit!

    Bedenk eens hoe jullie zouden reageren moesten jullie in hun schoenen staan, hoe gefrustreerd jullie zouden worden door nergens gehoor of hulp te vinden, maar enkel tegenwerking en vernedering!

    Leer eens in te zien dat jullie met mensen moeten leren omgaan, zeker in zo’n moeilijke omstandigheden. Een gave die niet iedereen gegeven is, en die jullie klaarblijkelijk niet bezitten. Zelfs de “gediplomeerden” onder jullie, het is niet omdat jullie een velletje papier in handen hebben waarop diploma staat, dat je daarvoor ook echt bekwaam bent om te doen wat je moet doen!

    Ik kan het niet beter vergelijken met psychiaters en psychologen. Hoeveel zijn er die echt weten waarover ze het hebben? Niemand heeft maanden doorgebracht in detentie, niemand weet wat dit een mens aandoet. Vertel mij eens, psycholoog, cipier, noem maar op, wie zijn jullie om te oordelen over de gedetineerden, om hen vanuit de hoogte te bekijken en ook maar te denken dat jullie weten waarover jullie spreken.

    Denk niet dat wat jullie ” geleerd” hebben in theorie op kan tegen iemand die het in werkelijkheid heeft ervaren. Een ex junkie is de beste begeleider, raadgever, en hulpverlener op het gebied van verslaving.

    Waarom? omdat hij elk woord van een verslaafde ook echt begrijpt, omdat hij ooit zelf daar is geweest…

    Snappen jullie waar ik naartoe wil? Jullie beseffen toch wel dat jullie werkomstandigheden na de staking er zeker niet op vooruit zullen zijn gegaan, integendeel. De gedetineerden zullen weer constant in hun cel opgesloten blijven, om gek te worden.

    En jullie gaan dan weer te klagen hebben zeker, als jullie staking voorbij is? Tja… hoe zou het komen dat de gedetineerden extra opgefokt erbij lopen eenmaal jullie staking voorbij…

    Een verwittigd man is er twee waard zeggen ze. Jullie oogsten wat jullie zaaien. Binnenkort mogen jullie de oogst binnenhalen van jullie staking…

    In naam van mijn verloofde in het PCB, die WEET WAT HET IS!

    http://www.demorgen.be/dm/nl/989/Binnenland/article/detail/1052814/2010/01/12/Gevangenispersoneel-legt-op-21-januari-het-werk-neer.dhtml

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 15, 2010 @ 7:10 pm | Reply

  9. dit hoeft geen commentaar…

    http://www.demorgen.be/dm/nl/989/Binnenland/article/detail/1049565/2010/01/05/Procureurs-willen-eenheidsparket.dhtml

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 15, 2010 @ 7:52 pm | Reply

  10. TOPPUNT VAN HYPOCRISIE: DE BUNDEL…

    Het Managementplan van De Clercq…: of hoe justitie er in slaagt om zichzelf te profileren als HET TOPPUNT VAN HYPPOCRISIE!

    Geïntegreerd Managementplan
    2008 – 2014

    Inhoudstafel

    1. Een gestructureerde onderbouw

    a. De pijlers

    i. Do better things & Do things better

    ii. Besturingsmodel

    iii. Projectmatig werken

    iv. Ontwikkelcirkels

    b. De principes

    i. Klantgericht

    ii. Resultaatgericht

    iii. Kwaliteitgericht

    iv. Netwerkgericht
    c. De perspectieven
    2. De structuur van het plan
    a. Niveau van de FOD 3
    b. Niveau van de entiteiten 3
    c. Niveau van de diensten 3
    3. De missie, visie , organogram en strategische thema’s van de FOD 3
    a. Missie 3
    b. Visie 3
    c. Organogram 3
    d. Strategische kaart 3
    e. Strategische thema’s 3
    4. De missie, visie en strategische doelstellingen van de entiteiten 3
    a. Directoraat-generaal Wetgeving, Fundamentele rechten en Vrijheden 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    b. Directoraat-generaal Rechterlijke organisatie 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    c. Directoraat-generaal Penitentiaire inrichtingen 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    d. Directoraat-generaal Justitiehuizen 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    e. Stafdienst Personeel & Organisatie 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    f. Stafdienst Budget, Beheerscontrole en Logistiek 3
    i. Missie 46
    ii. Visie 46
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    g. Stafdienst ICT 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    h. Diensten van de Voorzitter 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3

    Inleiding van de Voorzitter
    Zoals bepaald binnen het artikel 11 van het Koninklijk Besluit van 29 september 2001 wordt de houder van een managementfunctie geacht om binnen een termijn van zes maanden na zijn aanstelling een strategisch en operationeel managementplan voor te leggen.

    Met genoegen stel ik dan ook voorliggend managementplan voor in het kader van mijn hernieuwde aanstelling op 14 juli 2008 als Voorzitter van het directiecomité van de FOD Justitie.

    Een managementplan betekent voor mij meer dan een louter administratieve verplichting of een puur theoretisch geheel. Het moet de leidraad zijn voor de ganse organisatie met het oog op de uitvoering van het vooropgestelde beleid.

    Deze uitvoering gebeurt binnen alle geledingen en door iedere medewerker. Ik heb daarom steeds gekozen voor een geïntegreerde en participatieve aanpak opdat dit managementplan het plan voor de volledige organisatie en voor iedere medewerker zou betekenen.

    Ik heb er uitdrukkelijk voor gekozen om verder te werken op basis van de uniforme werkwijze die 3 jaar geleden werd geïntroduceerd binnen de FOD Justitie. Op die manier wordt de coherentie van voorliggend ‘geïntegreerd managementplan’ gewaarborgd en blijft de verdere uitvoering van de bestaande managementplannen verzekerd.

    Dit managementplan is dan ook geenszins een revolutie of een breuk met de voorbije 6 jaar. Het betekent wel een evolutie die rekening houdt met de lessen geleerd uit mijn eerste mandaat.

    In de voorbije jaren is er heel wat aandacht gegaan naar de modernisering en het professionaliseren van de FOD Justitie. De introductie van moderne managementmethodes en beheersinstrumenten maakte hier deel van uit.

    Gebaseerd op deze ervaringen en op de huidige maturiteit van de organisatie reikt onze ambitie vandaag verder, waarbij we een optimale symbiose tussen de eigenheid van Justitie en de moderne managementprincipes nastreven.

    De beleidsnota 2009 van de Minister van Justitie, en in het bijzonder de daarin gespecificeerde prioriteiten, kadert onze ambitie en vormt het uitgangspunt voor onze strategie.

    De bijzondere positie van de FOD Justitie op het kruispunt van de grondwettelijke machten maakt dat onze strategie veelomvattend is. Daarnaast verwacht men van ons terecht een continue en kwalitatieve dienstverlening.

    We hebben onze strategie uitgedrukt binnen toegankelijke, begrijpelijke, en realistische ‘strategische thema’s’. Deze thema’s worden geoperationaliseerd doorheen de ganse organisatie tot op het niveau van de individuele medewerker en specifieke projecten.

    De waarde van ieder plan wordt bereikt met de uitvoering. De zichtbaarheid van deze uitvoering, op basis van de geharmoniseerde beheersinstrumenten, zal bijdragen tot de transparantie en de geloofwaardigheid van Justitie.

    Alain Bourlet,
    Voorzitter van het Directiecomité
    FOD Justitie

    1. Een gestructureerde onderbouw

    Voorliggend managementplan bouwt verder op de gestructureerde aanpak die de voorbije jaren is ontwikkeld en ingevoerd. Binnen deze aanpak zijn 3 complementaire concepten, die samen de definitie en de uitvoering van de strategie omkaderen en ondersteunen, centraal geplaatst.

    Dit zijn:

     De 4 pijlers die onze werking ondersteunen en het aansturen bepalen
     De 4 principes die richtinggevend zijn voor ons denken en handelen
     De 4 perspectieven die de basisstructuur vormen voor de definitie van onze strategie

    We bespreken hierna elk van deze concepten in detail.

    a. De pijlers

    De 4 pijlers vormen als het ware de ruggengraat van onze werking.

    i. Do better things & Do things better

    Het welslagen van onze organisatie hangt af van het kiezen van een juist evenwicht tussen enerzijds de vernieuwing en verbetering en anderzijds de continuïteit (wat men dagelijks doet).

    Beiden zijn fundamenteel belangrijk en onlosmakelijk met elkaar verbonden. Onze dienstverlening moet immers continu en kwaliteitsvol zijn.

    De strategische thema’s willen daarom uitvoering geven aan beide aspecten en duiden het nagestreefde resultaat aan.

    Binnen iedere entiteit werden enerzijds (strategische) doelstellingen gedefinieerd die gericht zijn op de beoogde vernieuwing en modernisering en anderzijds doelstellingen die erop gericht zijn de dagdagelijkse werking te beheren, het prestatieniveau te handhaven en verder te optimaliseren.

    ii. Besturingsmodel

    Het ‘unieke’ besturingsmodel van de FOD Justitie neemt een cruciale rol in bij de realisatie van het geïntegreerd managementplan. Dit besturingsmodel werd in 2005 ontwikkeld en ingevoerd.

    Het besturingsmodel van de FOD Justitie is opgebouwd rond responsabilisering, strategisch sturen, integraal management, (evenwicht tussen) concentratie en deconcentratie van uitvoering en de beleidscyclus.

    De responsabilisering is er op gericht om de operationele verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk te leggen bij het uitvoeringsniveau en sluit dan ook nauw aan bij het basisprincipe van de ontwikkelcirkels.

    Het in cascade ‘ontplooien’ van de doelstellingen en de aansturing van de organisatie op basis van deze ‘eigen’ doelstellingen vormt de kern van het strategisch sturen.

    De jaarlijkse beleidscyclus vormt de basis voor het planmatig werken waarbij de resultaatgerichte afstemming tussen de financiële middelen en de doelstellingen uit het managementplan voorop staat.

    Er wordt een juist evenwicht nagestreefd tussen het concentreren of deconcentreren van uitvoering in functie van de toegevoegde waarde (voor het gedeconcentreerde niveau), de kritische massa en het vereiste expertiseniveau.

    Het basisprincipe van integraal management is het laatste kenmerk van het besturingsmodel: de leidinggevende is verantwoordelijk voor de resultaten binnen zijn beleidsdomein en voor de optimale aanwending van de hem/haar ter beschikking gestelde financiële, informatica en personele middelen. Dit gebeurt op basis van het subsidiariteitsprincipe waarbij er een afgestemde wisselwerking is tussen de Directoraten-generaal en de stafdiensten.

    De stafdienst is verantwoordelijk voor het bepalen van de ‘strategie’ binnen het horizontaal domein (incl. de afstemming met de horizontale FOD), het bewaken van de coherentie en congruentie met de regels en beleidslijnen en de ondersteuning aan het Directoraat-generaal.

    Het Directoraat-generaal is verantwoordelijk voor de behoeftebepaling en het aanwenden van de ter beschikking gestelde middelen.

    iii. Projectmatig werken

    Projectmatig werken is binnen de FOD Justitie een belangrijke hefboom om de succesvolle realisatie van de strategie van de organisatie te verzekeren. We hebben er bewust voor gekozen om hiervoor een eigen methodologie te definiëren, afgestemd op onze specifieke behoeften en verwachtingen.

    Onder ‘projectmatig werken’ verstaan we in essentie 2 zaken: het samenstellen van een tijdelijke structuur (los van de reguliere, hiërarchische, omgeving) en het planmatig werken, op basis van een duidelijke en eenvormige methodologie, met het oog op de realisatie van een welbepaald en vooraf gedefinieerd resultaat.

    Het projectmatig werken wordt ondersteund door het PMO en de program managers binnen iedere entiteit.

    iv. Ontwikkelcirkels

    De ontwikkelcirkels ondersteunen de responsabilisering en de evolutie van een taakgerichte naar een resultaatgerichte organisatie.

    De persoonlijke doelstellingen van iedere medewerker sluiten aan op de doelstellingen van de organisatie. Er wordt de nodige aandacht gegeven aan de ontwikkeling van onze medewerkers waardoor ook onze organisatie verder kan groeien.

    b. De principes

    Binnen de werking van de FOD Justitie staan 4 principes centraal:

    i. Klantgericht

    Om onze (interne en externe) klanten de best mogelijke dienstverlening te bieden, plaatsen we de klant centraal: de organisatie luistert naar de klanten, vervult hun verwachtingen en handelt zo vaak mogelijk op pro-actieve wijze door op de noden te anticiperen op grond van de beschikbare en verzamelde inlichtingen.

    ii. Resultaatgericht

    Het beoogde resultaat vormt het uitgangspositie voor alle acties en initiatieven. Deze resultaten worden nagestreefd met respect voor de kosten en termijnen die zijn vooropgesteld.

    iii. Kwaliteitgericht

    De organisatie handhaaft en ontwikkelt voortdurend het kwaliteitsniveau van de geleverde producten en diensten. Daarbij vergewist zij zich van de eenvormigheid van uitvoering en van het feit dat de resultaten beantwoorden aan de verwachtingen.

    iv. Netwerkgericht

    De organisatie ontwikkelt en onderhoudt een netwerk van passende partners en werkt strategische allianties uit om de prestaties van eenieder en van de hele structuur te optimaliseren.

    c. De perspectieven

    De strategische thema’s hebben wij samengebracht in onze strategische kaart, waarbij wij de thema’s in functie van 4 perspectieven (klanten, processen, middelen en innovatie) hebben gestructureerd.

    De gedefinieerde thema’s vormen een coherent geheel en ondersteunen en versterken elkaar met het oog op de realisatie van onze opdrachten en ambitie.

    i. Klant

    Binnen het perspectief ‘klant’ definiëren wij de kritieke doelstellingen ten overstaan van onze klanten. Wij noteren hierbij een breed spectrum aan klanten waarbinnen onze eigen medewerkers, de magistratuur, het slachtoffer, de gedetineerde en de maatschappij zijn opgenomen. Deze doelstellingen zijn naar buiten gericht en bieden in essentie een antwoord op de ‘wat’ vraag. Wat verwachten onze klanten van ons?, Wat moeten wij doen ten overstaan van onze klanten om onze missie en visie te realiseren?, …

    ii. Proces

    Het perspectief ‘proces’ richt zich op onze eigen werking en omvat de kritieke doelstellingen in antwoord op de ‘hoe’ vraag. Hoe kunnen wij realiseren wat van ons wordt verwacht?, Hoe kunnen wij de essentie van onze eigen bedrijfsprocessen nastreven?, …

    iii. Middelen

    Het perspectief ‘middelen’ behandelt de ‘waarmee’ vraag en omvat de kritieke doelstellingen gericht op de noodzakelijke middelen (financieel, personeel, infrastructuur, …) en het beheer ervan.

    iv. Innovatie

    Het laatste perspectief ‘innovatie’ is gericht op de groei en de ontwikkeling van de organisatie en omvat de doelstellingen die kritiek zijn voor de vernieuwing en onze slagkracht in de (nabije) toekomst. (Waardoor zijn wij in staat om in de toekomst onze missie en visie te realiseren en te blijven verbeteren?, …)

    2. De structuur van het plan

    Het voorliggende managementplan integreert het operationaliseren, in cascade, van de strategie tot op het niveau van de individuele medewerker.

    a. Niveau van de FOD

    Op het hoogste niveau omschrijft de missie onze bestaansredenen, gegrond op onze wettelijke opdrachten. De visie verwoordt in casu onze ambitie, wat wij nastreven en uiteindelijk willen bereiken.

    De verwezenlijking van onze opdracht en van onze visie steunt op de verwezenlijking van de strategische thema’s die binnen de strategische kaart zijn gebracht.

    Deze strategische thema’s vormen zeer ruime doelstellingen, die slechts op lange termijn volledig kunnen worden verwezenlijkt. Zoals hoger vermeld hebben deze thema’s enerzijds betrekking op de modernisering en anderzijds op de continuïteit.

    b. Niveau van de entiteiten

    De strategie van de FOD Justitie wordt in uitvoering gebracht door de verschillende directoraten-generaal en diensten.

    Elk van hen heeft een eigen missie en visie (voortbouwend op de missie en de visie van de FOD Justitie en rekening houdende met de bijzonderheden van hun opdracht).

    Zij bepalen de strategische doelstellingen – die moeten zorgen voor de verwezenlijking van de algemene strategie – en waarvan de volledige verwezenlijking over het geheel genomen een periode van 3 – 5 jaar in beslag neemt. Deze strategische doelstellingen zijn eveneens samengebracht binnen een strategische kaart

    Deze strategische doelstellingen worden geoperationaliseerd via het bepalen van doelstellingen op korte termijn (operationele doelstellingen die in een periode van 1 – 2 jaar moeten worden verwezenlijkt) en de (strategische) projecten die ermee gepaard gaan.

    c. Niveau van de diensten

    De operationele doelstellingen worden vervolgens in uitvoering gebracht binnen de verschillende diensten aan de hand van organisatiedoelstellingen. Deze organisatorische doelstellingen zijn doelstellingen op korte termijn en vertegenwoordigen de ‘bijdrage’ van de dienst of cel tot de realisatie van de operationele doelstellingen.

    De teamdoelstellingen en de individuele doelstellingen die moeten worden bepaald in het kader van de ontwikkelcirkels vloeien daaruit voort, hoewel de organisatiedoelstellingen niet beperkend zijn bij de bepaling ervan.

    Voorkomend definiëren de diensten specifieke projecten die de realisatie van hun vooropgestelde doelstellingen ondersteunen.

    3. De missie, visie, organogram en strategische thema’s van de FOD

    a. Missie

    Onze missie drukt onze reden van bestaan uit en benadrukt de kerntaken van onze organisatie.

    De FOD Justitie, op het kruispunt van de drie grondwettelijke machten, heeft als opdrachten:

     De voorbereiding en de uitvoering van de wetgeving alsook de ondersteuning van de Minister van Justitie binnen zijn competentiedomeinen;
     De omkadering en operationele ondersteuning van de rechterlijke macht, waarbij coördinatie en organisatieontwikkeling voorop staan;
     De effectieve uitvoering van de rechterlijke en administratieve beslissingen waarbij de rechtszekerheid en gelijkheid van behandeling van alle betrokken partijen worden gevrijwaard.

    De FOD Justitie heeft een bijzonder en uitermate heterogeen werkterrein omdat de organisatie, bij de uitvoering van haar opdrachten, tegelijk betrokken is bij het wetgevende werk, de rechterlijke macht en tot slot de uitvoerende macht. Deze verscheidenheid beoogt een bijzondere dynamiek die toelaat om aandacht te hebben voor de eigenheid van ieder en toch een geharmoniseerd beleid hanteert.

    Een eerste belangrijke kernopdracht voor de FOD Justitie is de voorbereiding en uitvoering van de wetgeving, alsook de ondersteuning van de Minister van Justitie binnen zijn competentiedomeinen

    De FOD Justitie, doorheen zijn verschillende entiteiten, analyseert de wettelijke context, de eventuele vragen en behoeften en adviseert de Minister over mogelijke wetgevende initiatieven en/of aanpassingen.

    De normatieve projecten worden voorbereid en de nodige ondersteuning wordt geboden in het kader van de aanvaarding ervan. De FOD Justitie waakt vervolgens over de invoering van de (aangepaste) wettelijke instrumenten.

    De FOD Justitie verdedigt de Belgische belangen binnen de internationale normatieve initiatieven en projecten en verzekert de integratie ervan binnen de eigen Belgische wetgeving.

    De FOD Justitie staat in voor de omkadering en operationele ondersteuning van de Rechterlijke Macht, waarbij coördinatie en organisatieontwikkeling voorop staan.

    Deze omkadering is er op de eerste plaats op gericht om de Rechterlijke Macht voldoende en aangepaste materiële middelen ter beschikking te stellen noodzakelijk voor een kwalitatieve uitvoering.

    De Rechterlijke Macht staat voor een belangrijke periode van hervorming. De FOD Justitie heeft hierin een belangrijke rol op te nemen. Een eerste aandachtspunt is de coördinatie tussen de diverse betrokken actoren en belangengroepen opdat een geïntegreerde visie kan worden ontwikkeld en een gemeenschappelijke strategie kan worden gedefinieerd.

    Deze hervorming betekent voor de organisatie binnen de Rechterlijke Macht een belangrijke uitdaging. Nieuwe structuren, nieuwe methodes en werkwijzen, andere verantwoordelijkheidsniveaus kunnen allemaal deel uit maken van deze hervorming en noodzaken het verwerven en uitbouwen van (nieuwe) competenties.

    De FOD Justitie ondersteunt deze organisatieontwikkeling, o.a. door het aanreiken van gepaste instrumenten en methodes en door het begeleiden van de organisatie bij het toepassen ervan.

    Centraal binnen deze hervorming staat ook een gedeconcentreerd beheer van de middelen waarbij de verschillende actoren worden geresponsabiliseerd. De FOD Justitie heeft een sleutelrol bij de invoering van deze beheersprocessen binnen de rechterlijke Macht en de afstemming tussen deze processen en de interne werking.

    Tot slot draagt de FOD Justitie een belangrijke verantwoordelijkheid om de effectieve uitvoering van de rechterlijke en administratieve beslissingen te verzekeren.

    Deze effectieve en kwalitatieve uitvoering draagt bij tot geloofwaardigheid van Justitie. Daartoe is het cruciaal dat de FOD Justitie voorziet in toereikende materiële en personele middelen opdat deze beslissingen in tijd en vorm kunnen worden uitgevoerd.

    Bij de uitvoering van de beslissingen staat een maximaal respect voor de humane waarden en de principes van de ‘Rechten van de Mens’ voorop. Tegelijkertijd verzekeren we dat ons handelen gebaseerd is op de geldende regelgeving en wettelijke omkadering zodat de rechtszekerheid gewaarborgd is.

    De uitvoering van de gerechtelijke en administratieve beslissingen gebeurt onder gelijke voorwaarden voor alle betrokkenen, zonder onderscheid of voorkeur. Een rechtvaardige en gelijke behandeling vormt de basis van ons handelen.

    b. Visie

    In onze visie drukken wij onze ambitie uit en leggen wij het toekomstbeeld van onze organisatie vast:

    De FOD Justitie voert zijn kernopdrachten uit rekening houdende met hun sociale en supranationale dimensie.

    De FOD Justitie draagt bij tot een toegankelijke, transparante, geloofwaardige en verantwoordelijke Justitie, aangepast aan de vereisten van onze tijd.

    Door deze waarden te integreren binnen haar eigen werking, engageert de FOD Justitie zich tot een optimaal overleg met alle betrokken actoren binnen het justitiebeleid.

    De FOD Justitie draagt het humane karakter van Justitie hoog in het vaandel en wil bij de uitvoering van haar kernopdrachten en de uitvoering van de haar toevertrouwde beslissingen en opdrachten uitdrukkelijk een sociale dimensie integreren. Het omstandig en op passende wijze informeren van de justitiabele moet er toe bijdragen dat deze met kennis van zaken zijn keuzes kan maken.

    De globalisering van onze maatschappij maakt van Justitie steeds vaker een internationaal werkveld. De FOD Justitie beoogt daarom deze supranationale dimensie optimaal te integreren binnen de uitvoering van zijn opdrachten met het oog op een betere dienstverlening aan de justitiabele.

    Dit betekent in concreto dat de FOD Justitie uitdrukkelijk aanwezig wil zijn en haar stem eensluidend wil laten horen bij de uitwerking van nieuwe internationale normen die impact zullen hebben op de uitvoering van haar taken in eigen land.

    De FOD Justitie wil daarenboven haar eigen acties en initiatieven beter en vaker afstemmen op de bestaande internationale context. De FOD Justitie wil leren uit de ervaringen van anderen in binnen- en buitenland en wil voorzien in synergieën met vergelijkbare openbare diensten in andere partnerlanden.

    Justitie kan maar effectief zijn wanneer zij toegankelijk is voor iedereen. De FOD Justitie wil bijdragen om Justitie financieel en materieel toegankelijk te maken voor alle justitiabelen. De dienstverlening aan de burger en de maatschappij zijn een drijfveer binnen ons handelen.

    De maatschappij verwacht terecht een transparante Justitie. Dit betekent dat haar werking duidelijk en begrijpelijk is, dat haar dienstverlening zichtbaar is en op een gestructureerde wijze plaats vindt, dat de ondersteuning en de daaraan verbonden kosten doorzichtig zijn.

    Maar bovenal wenst de FOD Justitie bij te dragen tot de geloofwaardigheid van Justitie. Deze geloofwaardigheid is een absolute prioriteit en is noodzakelijk om de aanvaarding van het beleid en de genomen beslissingen te verzekeren.

    Deze geloofwaardigheid steunt op een geloofwaardige strafuitvoering. De FOD Justitie wil zijn volle verantwoordelijkheid opnemen en met zijn partners alle initiatieven ontplooien om te voorzien in voldoende capaciteit met betrekking tot de vrijheidsbeperkende straffen evenals met betrekking tot de alternatieve straffen en maatregelen.

    De FOD Justitie wil een hefboom zijn binnen de hervormingen van Justitie en alle middelen aanreiken bij de uitbouw van een rechterlijke organisatie die aansluit bij ons tijdsbeeld en een efficiënte werking handhaaft.

    Een geloofwaardige Justitie steunt eveneens op een nauwe samenwerking tussen alle actoren op federaal en regionaal vlak. Ook hier wil de FOD Justitie zijn verantwoordelijkheid ten volle opnemen en deze samenwerking waar mogelijk stimuleren en faciliteren.

    De FOD Justitie wil evenzeer bijdragen tot een verantwoordelijke Justitie. Deze verantwoordelijkheid situeert zich op diverse vlakken. Het integreren van de 3 pijlers van duurzame ontwikkeling binnen onze werking is één aspect van deze verantwoordelijkheidszin.

    Het is cruciaal opdat Justitie kan rekenen op een breed draagvlak in onze maatschappij, dat zij is aangepast aan de vereisten van ons tijdsbeeld.

    Dit is veel omvattend omdat het zowel betrekking heeft op de eigen werking en uitvoering als op de elementen waarover Justitie moeten oordelen.

    Centraal staat de aandacht en openheid voor nieuwe technologieën, een nieuwe dynamiek en veranderende structuren.

    De FOD Justitie wil bijdragen tot een pro-actieve Justitie die inspeelt op de wijzigingen binnen onze maatschappij en adequaat reageert op nieuwe situaties.

    De FOD Justitie is maar één schakel binnen Justitie. De vooropgestelde ambities en het beleid van de Minister noodzaken een structureel en optimaal overleg met alle betrokken actoren.

    Het verzekeren van een menselijke en rechtvaardige Justitie is de gedeelde verantwoordelijkheid van allen, de FOD Justitie is klaar om zijn verantwoordelijkheid op te nemen.

    c. Organogram

    De organisatie van de FOD Justitie is opgebouwd volgens onderstaand organogram.
    De FOD Justitie is georganiseerd in 4 Directoraten-generaal, verantwoordelijk voor de uitvoering van de kernopdrachten van de FOD Justitie.
    Daarnaast omvat de FOD Justitie eveneens 4 stafdiensten die instaan voor de nodige omkadering van de ganse organisatie.

    De managementplannen van de mandaathouders Directeuren-generaal en Directeuren stafdiensten maken integraal deel uit van voorliggend geïntegreerd managementplan.
    De FOD Justitie biedt eveneens ondersteuning aan de Commissies en de instellingen die rechtstreeks afhangen van de Minister van Justitie. De doelstellingen van deze instellingen en Commissies maken evenwel geen deel uit van voorliggend plan en behoren geenszins tot de bevoegdheid van het directiecomité van de FOD Justitie.

    d. Strategische kaart

    Het is duidelijk dat de uitdagingen en ambities van de FOD Justitie zullen moeten worden gerealiseerd op basis van een gestructureerd meerjarenplan.

    Het is hierbij belangrijk om onze strategische aandacht op de eerste plaats te richten naar wat fundamenteel belangrijk is om succesvol te zijn en bijgevolg precies die strategische thema’s te definiëren die kritiek zijn om onze ambitie en het vooropgestelde beleid te realiseren.

    De strategische thema’s hebben wij samengebracht in onze strategische kaart, waarbij wij de thema’s in functie van 4 perspectieven (klanten, processen, middelen en innovatie) hebben gestructureerd.

    Binnen de strategische kaart hebben wij eveneens de belangrijkste zogenaamde causale linken en verbanden tussen de verschillende thema’s uitgezet. De gedefinieerde thema’s vormen een coherent geheel en ondersteunen en versterken elkaar met het oog op de realisatie van onze opdrachten en ambitie.

    De strategische thema’s zijn omvattend en daarom ook transversaal van toepassing over alle activiteiten en verantwoordelijkheidsgebieden van de FOD Justitie.

    e. Strategische thema’s

    Binnen de strategische kaart worden de verschillende strategische thema’s gedefinieerd en worden de onderlinge verbanden geëxpliciteerd. Deze strategische thema’s vormen de (middel-)lange termijn doelstellingen van de FOD Justitie en beogen de realisatie van het vooropgestelde beleid.

    Het is noodzakelijk dat de strategische thema’s door iedereen éénduidig worden begrepen. Hierna omschrijven wij de verschillende strategische thema’s.

    K.01 Gestructureerd en geharmoniseerd overleg met alle betrokken partijen bij het Justitiebeleid.

    De FOD Justitie wil alle betrokken partijen, met in het bijzonder de opdrachtgevende overheden en de justitiabelen, een optimale en kwaliteitsvolle dienstverlening bieden en een geloofwaardige uitvoering van alle activiteiten verzekeren.

    Een constructieve samenwerking met de verschillende overheidsdiensten op federaal, regionaal en gemeenschapsniveau en met de private partnerorganisaties is daartoe noodzakelijk.

    Op basis van een regelmatig en gestructureerd overleg, o.a. gericht op het verduidelijken van de verwachtingen en de behaalde resultaten, wil de FOD Justitie deze samenwerking optimaliseren en waar mogelijk synergieën creëren.

    K.02 Een geloofwaardige en kwaliteitsvolle uitvoering van alle activiteiten binnen de strafketen.

    Een geloofwaardige en kwaliteitsvolle uitvoering van alle activiteiten binnen de strafketen is cruciaal om het vertrouwen van de maatschappij in Justitie te verhogen.

    De FOD Justitie zal erover waken dat deze activiteiten onder haar directe verantwoordelijkheid, daadkrachtig worden uitgevoerd en zal hiertoe de nodige initiatieven nemen.

    De FOD Justitie zal ook de nodige ondersteuning bieden aan de betrokken actoren om de geloofwaardige en kwaliteitsvolle uitvoering van alle activiteiten binnen de strafketen te ondersteunen.

    K.03 Een doelgerichte en professionele communicatie over het beleid, de werking en de verwezenlijkingen van alle justitieaspecten.

    Om een transparante organisatie te zijn, wil de FOD Justitie op regelmatige basis ‘gericht’ communiceren met de verschillende actoren binnen en buiten de organisatie, waarbij een vlotte informatiedoorstroming voorop staat. Deze communicatie moet de realisatie van de opdrachten en de ontwikkeling en het ter beschikking stellen van kennis ondersteunen.

    Ten overstaan van de maatschappij en de burger wil de FOD Justitie een open communicatiebeleid voeren. Deze communicatie moet bijdragen tot een betere relatie met de burger en een betere aanvaarding door de maatschappij van het gevoerde beleid.

    K.04 Een organisatiecultuur gebaseerd op klantgerichtheid, pro-activiteit en flexibiliteit.

    De FOD Justitie wil een open, respectvolle en resultaatsgerichte organisatiecultuur uitbouwen, gedragen door alle medewerkers.

    Deze organisatiecultuur plaatst het standpunt van de klant centraal. Dit betekent concreet: het luisteren naar de klanten, het vervullen van hun verwachtingen en het zo vaak mogelijk op pro-actieve wijze handelen door op de noden te anticiperen op grond van de beschikbare en verzamelde inlichtingen.

    Deze organisatiecultuur steunt op de basiswaarden van de federale ambtenaar, en in het bijzonder op integriteit en dienstbaarheid.Deze cultuur draagt daarenboven bij tot de loyaliteit en het gevoel van betrokkenheid van elke medewerker.

    P.01 Een gedeconcentreerd beheer, op basis van een uniek besturingsmodel en een geïntegreerde beheerscyclus, met het oog op de responsabilisering van de centrale administratie, de gevangenissen, de justitiehuizen en de rechterlijke organisatie.

    Binnen het beheer van de FOD Justitie staat het subsidiariteitsprincipe centraal waarbij de beheersbeslissingen genomen worden op het niveau dat het nauwst aansluit bij de consequenties van de genomen beslissingen.

    Dit beheer steunt op een geïntegreerd besturingsmodel waarbij integraal management en responsabilisering de rode draad vormen. Het besturingsmodel vormt het frame waarbinnen alle entiteiten samenwerken. Het vormt eveneens de basis voor de dienstverlening aan de Rechterlijke Orde.

    Het beheer wordt ondersteund door een geïntegreerde beheerscyclus die de planning en het beheer van financiële, logistieke en personele middelen op elk niveau moet mogelijk maken en waarbij de verschillende niveaus naadloos op elkaar aansluiten.

    P.02 Een werking op basis van geharmoniseerde en meetbare processen, waarbij de resultaatgebieden duidelijk gedefinieerd zijn en een toegevoegde waarde hebben.

    De werking van de FOD Justitie steunt op geharmoniseerde en meetbare processen. Dit laat toe om een maximale transparantie van de werking te verzekeren en de uitvoering van de processen binnen de vooropgestelde normen te waarborgen.

    Deze processen zijn duidelijk omschreven. Hierbij worden de beoogde resultaten en de daartoe benodigde middelen éénduidig bepaald. De toegevoegde waarde van ieder proces voor de uitvoering van de kernopdrachten en de strategie van de FOD wordt op regelmatige basis geoptimaliseerd.
    Om de organisatie aan te sturen op basis van objectieve gegevens, wordt voorzien in de definitie van gepaste indicatoren om de operationele opvolging en het beheer van de processen mogelijk te maken.

    P.03 Een gecoördineerde en geïntegreerde middelenbeheerscyclus (ICT, Budget, Logistiek en P&O)

    Een adequaat beheer van de beschikbare middelen is cruciaal voor het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen.

    De FOD Justitie wil een transparant, pro-actief en resultaatgericht middelenbeleid uitbouwen waarbinnen enerzijds de belangen en de noden van de verschillende entiteiten op elkaar worden afgestemd en op evenwichtige wijze worden geconsolideerd en waarbinnen anderzijds de behoeften worden samengebracht en gecoördineerd.

    Dit middelenbeleid steunt op het gedeconcentreerd beheer en de integrale beheerscyclus.

    M.01 De uitbouw van een toereikende capaciteit voor de uitvoering van de gerechtelijke en administratieve activiteiten.

    Een geloofwaardige uitvoering van de gerechtelijke en administratieve beslissingen is mede bepaald door de tijdige en effectieve uitvoering ervan.

    De FOD Justitie zal de nodige initiatieven nemen om te voorzien in een toereikende capaciteit, o.a. wat betreft personeel, infrastructuur, arbeidsplaatsen, … om de gerechtelijke en administratieve beslissingen binnen de vooropgestelde termijnen en verwachtingen te kunnen uitvoeren.

    Hierbij zal nauw worden samengewerkt met de verschillende partners op het terrein.

    M.02 Een planning en pro-actieve opvolging voor een voldoende en aangepaste infrastructuur voor alle diensten van Justitie, zowel centraal als lokaal.

    De FOD Justitie wil zijn medewerkers een functionele werkomgeving verzekeren en de justitiabele een eigentijdse accommodatie bieden om te beantwoorden aan de wettelijke vereisten, de normen en de behoeften.

    Omwille van de permanente groei van zijn opdrachten en de staat van de bestaande gebouwen vraagt dit bijzondere aandacht. Op basis van een gestructureerd meerjarenprogramma en duidelijk afgelijnde infrastructuurprojecten wordt gestreefd naar een tijdige invulling van de behoeften.

    De FOD Justitie streeft naar een duurzaam onderhoud en renovatie van de bestaande infrastructuur evenals naar een doordachte architectuur van de nieuwe projecten toevertrouwd aan de Regie der Gebouwen.

    M.03 Een globaal, geharmoniseerd en pro-actief HR-beleid.

    De uitvoering van de opdrachten wordt gedragen door de inzet en de competenties van de medewerkers.
    Daarom wil de FOD Justitie een pro-actief personeelsbeleid voeren waarbij het evenwicht tussen de competenties en de verwachtingen van de individuele medewerker en de noden van de organisatie voorop staat.

    Dit HR-beleid vormt een geharmoniseerde politiek, rekening houdende met de specificiteiten van elke entiteit. Het responsabiliseert de P&O diensten binnen de entiteiten om te groeien naar een pro-actief en omvattend HR-beleid.

    M.04 Performante, bedrijfszekere, en afgestemde ICT-toepassingen en –systemen.

    De verschillende entiteiten behoeven moderne en krachtige toepassingen die de uitvoering van de opdrachten optimaal ondersteunen en afgestemd zijn op de functionele verwachtingen van de gebruikers.

    De FOD Justitie voorziet in een gestructureerde aanpak voor de modernisering van de bestaande toepassingen en systemen waarbij de continuïteit wordt gevrijwaard en de bedrijfszekerheid wordt gewaarborgd.

    Ten overstaan van iedere entiteit evenals ten overstaan van de Rechterlijke Orde wordt volgens een duidelijk realisatieplan gewerkt. Dit plan is in nauw overleg opgesteld en de uitvoering ervan wordt door de betrokkenen mee opgevolgd en gevalideerd.

    M.05 Een gestructureerd kennis- en competentiebeheer gericht op de continue beschikbaarheid van de kennis en de competenties noodzakelijk voor een goede werking van de organisatie.

    De FOD Justitie wil de kennis, aanwezig binnen alle geledingen van de organisatie, verankeren en de toegankelijkheid en bruikbaarheid ervan verzekeren voor alle betrokkenen.

    Dit vraagt aandacht op verschillende vlakken en omhelst zowel systemen en toepassingen, zoals de realisatie van een kennisportaal, als een cultuurverandering zodat de medewerkers het delen van kennis en ervaring met elkaar als vanzelfsprekend ervaren.

    I.01 Gerichte prospectieve analyses, op basis van geïntegreerde gegevens, met het oog op het ondersteunen van het beleid.

    Met het oog op het ondersteunen van het beleid, voert de FOD Justitie gerichte prospectieve analyses uit op basis van geïntegreerde gegevens die zowel hun oorsprong kennen binnen de eigen organisatie (en opgeslagen zijn binnen de diverse beheerstoepassingen) als erbuiten (o.a. gegevens afkomstig van de andere actoren betrokken binnen de strafketen of van het academisch milieu).

    Deze analyses omvatten eveneens de evaluatie van de gevoerde acties, de geïdentificeerde behoeften, de goede praktijken en de mogelijke opties.

    I.02 De integratie van de verschillende aspecten van Duurzame Ontwikkeling binnen alle beleidsdomeinen van de FOD.

    In de hoedanigheid van actor in de samenleving, neemt de FOD Justitie deel aan het globale beleid rond duurzame ontwikkeling en onderneemt initiatieven binnen de drie pijlers van duurzame ontwikkeling, te weten de milieu-, de economische en de sociale pijler.

    Binnen deze laatste draagt ze bij tot een betrouwbare en rechtvaardige democratische samenleving, gefundeerd op toegankelijkheid van justitie, op integratie en sociale cohesie, die de fundamentele rechten en culturele diversiteit respecteert, de gelijkheid tussen man en vrouw verzekert en strijdt tegen alle mogelijke vormen van discriminatie.

    I.03 Een integraal kwaliteitsbeleid, gefocust op de normvastheid van de processen en de toegevoegde waarde van de processtappen.

    De FOD Justitie wil een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn. Daarom evalueert ze op regelmatige basis of haar dienstverlening op een consistente wijze wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen.

    Op basis van een integraal kwaliteitsbeleid, dat op gedeconcentreerde wijze wordt uitgevoerd, streven alle entiteiten een kwaliteitsvolle uitvoering van hun opdrachten na.

    I.04 Een regelmatige evaluatie van relevante nieuwe methoden en technieken relevant voor de realisatie van de missies.

    De FOD Justitie wil permanent alert blijven voor nieuwe mogelijkheden op technologisch of methodisch vlak die de uitvoering van de opdrachten kunnen verbeteren, effectiever of efficiënter maken.

    Met een open geest worden de mogelijkheden en randvoorwaarden van deze nieuwe, relevante, mogelijkheden geëvalueerd (ten overstaan van de kernopdrachten en het gevoerde beleid).

    Voorkomend worden deze mogelijkheden geïntegreerd binnen de werking of worden zij voorgesteld aan de Minister indien dit een wijziging van het beleid en/of de wetgeving inhoudt.

    4. De missie, visie en strategische doelstellingen van de entiteiten

    a. Directoraat-generaal Wetgeving, Fundamentele rechten en Vrijheden

    i. Missie

    Het DG WL heeft als opdracht:

    • het, in zijn hoedanigheid van juridisch adviseur van de minister, verzekeren op conceptueel vlak van een rol inzake uitwerking en onderhandeling en op legistiek vlak een ondersteunende rol, en zulks zowel op nationaal, internationaal als Europees niveau;
    • het vervullen van een rol van vertegenwoordiging en coördinatie inzake internationaal en Europees recht;
    • het toezien op de naleving van de verplichtingen die voortvloeien uit het internationaal en Europees recht, daaronder begrepen inzake fundamentele rechten en vrijheden;
    • het ten uitvoer leggen van bepaalde nationale en internationale regelgevingen op het stuk van de individuele dossiers, daaronder begrepen de erkenning van de erediensten en de niet-confessionele filosofische overtuigingen, en het waarborgen van de toepassing ervan.

    ii. Visie

    Het DG WL beoogt:

    • een centre of excellence te zijn door zijn deskundigheid, zijn beheersing van de processen en het beheer van de wetgevende kennis;
    • te worden erkend als centre of excellence en bevoorrechte gesprekspartner door de minister en alle andere diensten en overheden werkzaam op het stuk van justitie op nationaal, internationaal en Europees vlak;
    • bij te dragen, op grond van de bekwaamheid, de inzet en de loyauteit van de medewerkers, gegrond op een passende en duidelijke methodologie en deontologie, tot kritische reflectie over de tenuitvoerlegging van zijn opdrachten, rekening houdend met het algemeen belang;
    • in staat te zijn om, op grond van een transparante en flexibele structuur en dito processen, op passende wijze te reageren op de maatschappelijk evoluties;
    • samenwerking te creëren met de entiteiten die aan wetenschappelijk onderzoek doen op zijn bevoegdheidsgebied, inzonderheid door de uitwisseling van kennis, ervaring en informatie.

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Externe werkpartners
    Onderhandelen, op proactieve wijze, over de overlegstructuren die gebaseerd zijn op wederzijdse verwachtingen

    K.02 Gerichte en gestructureerde communicatie naar de burgers
    Bezorgen aan de burgers van de instrumenten die dienstig zijn voor een goed begrip van de wetteksten en van de individuele dossiers die op hen betrekking hebben

    P.01 Prestatiebeheer
    Invoeren van een periodieke kwaliteitscontrole inzake het optreden van het directoraat-generaal door verwijzing naar vooraf opgestelde prestatiecriteria

    P.02 Projectmethodologie
    In het kader van de tenuitvoerlegging van de doelstellingen de voorkeur geven aan deze methodologie

    P.03 Geïntegreerd beheer van de middelen
    Ontwikkelen van een gedeconcentreerd capaciteitsbeheer op basis van een uniek besturingsmodel

    P.04 Methodologie van de ontwikkelcirkels
    Deelnemen aan de tenuitvoerlegging van de ontwikkelcirkels teneinde de functie, de doelstellingen, de planning, de ontwikkeling, de betrokkenheid en de evaluatie van ieder personeelslid te verduidelijken

    M.01 Veelzijdigheid van het personeel
    Aanmoedigen van de intellectuele flexibiliteit van het personeel voor de werking in het kader van dezelfde instelling

    M.02 Deskundigheid van het personeel
    Consolideren van het hoge niveau van specialisering van het personeel op het stuk van hun bekwaamheid

    M.03 Motivering van het personeel
    Opvoeren van de motivering en van het welzijn op het werk van het personeel

    I.01 Bijwerken van de missies en van het organogram
    Ontwikkelen van instrumenten die de mogelijkheid bieden tot periodieke bijwerking van de missies en van de werkingsstructuur van het directoraat-generaal

    I.02 Informatie- en kennisbeheer
    Ontwikkelen van informaticatools voor het beheer van de normatieve output van het directoraat-generaal en de externe informatiebronnen ervan

    I.03 Geïnformatiseerd beheer van de taken
    Verbeteren, aan de hand van nieuwe gestandaardiseerde computersoftware, van de kwaliteit, de snelheid en de uniformiteit van de werkzaamheden van het DG WL

    I.04 Rekening houden met de sociale pijler van de duurzame ontwikkeling, in het bijzonder van diversiteit
    Implementeren, in de werking en de werkzaamheden van het directoraat-generaal, van het respect voor verschillen

    I.05 Prospectieve analyse in het wetgevend werk
    Rekening houden met de verwachtingen van de maatschappij bij de deelname aan het wetgevingsproces en van de burgers bij het beheer van de procedures die op hen betrekking hebben

    b. Directoraat-generaal Rechterlijke organisatie

    i. Missie

    De missie van het DG RO wordt rond twee polen omschreven:

    Doordat het DG RO concepten levert voor de modernisering van de rechterlijke orde, werkt het mee aan en ondersteunt het dit proces zodat het nieuwe gerechtelijke landschap wordt gedefinieerd en ten uitvoer wordt gelegd;

    Het DG RO ondersteunt de werkzaamheden van de rechterlijke orde op alle gebieden die noodzakelijk zijn voor de werking ervan: de organieke wetgeving betreffende de rechterlijke macht; personeel; ICT; informatica en telecommunicatie; gebouwen; materieel; gerechtskosten en centraal strafregister.

    ii. Visie

    Het DG RO baseert zich en steunt op de door de rechtsbeoefenaars en academici erkende vaardigheden om zijn optreden om te zetten door:

    op grond van zijn ervaring en knowhow en ten behoeve van de voorbereiding van het nieuwe gerechtelijke landschap, een pro-actief beleid te voeren om het te ontwerpen en de toepassing ervan te waarborgen

    en door:

    zich te engageren voor een gestructureerd overleg met de gerechtelijke overheden zodat hun behoeften kunnen worden achterhaald om in het kader van een besturingsmodel eraan te voldoen.

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Structureel overleg met de partner Rechterlijke orde, op basis van het besturingsmodel.
    Het Directoraat-generaal Rechterlijke Organisatie overlegt op regelmatige tijdstippen met haar voornaamste partner: de rechtelijke Orde. Op die manier willen wij het niveau van haar dienstverlening doorlopend optimaliseren en maximaal afstemmen op de door de partner uitgedrukte behoeften.

    K.02 Een modern HR-beleid aanbieden aan rechterlijke organisatie.
    Een modern HR-beleid aanbieden aan de Rechterlijke Organisatie gericht op het optimaal aanwerven, selecteren en inzetten van de medewerkers, op de ontwikkeling van hun competenties en op het aanbieden van diverse loopbaanpaden.

    K.03 Ondersteuning van de infrastructuurbehoeften.
    Een aangepaste en toereikende infrastructuur voor de diensten van de RO garanderen door behoeften vroegtijdig te detecteren en te streven naar een adequate oplossing binnen een redelijke termijn.

    K.04 Gerichte en gestructureerde communicatie.
    Een gerichte en gestructureerde communicatie in de diensten van het DGRO, met de diensten van de RO en partners van het DGRO verzekeren teneinde standpunten van het DGRO, hervormingen binnen RO, informatie snel en correct beschikbaar te stellen.

    K.05 Oprichten structuur Account Management.
    In onderling overleg met de gerechtelijke autoriteiten het oprichten van aan account management structuur tussen de rechterlijke organisatie en het DGRO ten einde de klantgerichtheid van het DGRO te optimaliseren.

    P.01 Aansluiten bij het interne besturingsmodel.
    Op een coherente manier het besturingsmodel van de FOD Justitie toepassen. De rode draad van dit model is de responsabilisering van alle niveaus. Het besturingsmodel vormt het intern kader waarmee we met andere entiteiten van de FOD samenwerken.

    P.02 Relaties met externe partners.
    Het DGRO werkt aan een open relatie met partners die verbonden zijn met de werking van het gerecht met het oog een transparante en efficiënte uitwisseling van informatie.

    P.03 DG RO aanpassen aan de evolutie van het gerechtelijk landsschap.
    De werking van de diensten van het DGRO doorlopend evalueren en aanpassen aan de evolutie van het gerechtelijk landschap teneinde continue een kwaliteitsvolle dienstverlening te verlenen.

    P.04 Werking van het Strafregister optimaliseren.
    Het functioneren van het Strafregister wordt verbeterd via het elektronisch overmaken van gegevens, via elektronische archivering van bestaande dossiers en door een beveiligende elektronische toegang voor administraties en particulieren tot het Strafregister.

    M.01 Kennis van onze omgeving.
    Stimuleren van processen die het DG RO toelaten doorlopend de evoluties te begeleiden in het domein van de Rechtelijke Orde.

    M.02 Verbeteren van de beheersing van de Gerechtskosten.
    Het DGRO waakt erover dat de financiële middelen voor de gerechtskosten efficiënt worden ingezet door een transparant beheer en een uniforme afhandeling van de gerechtskosten.

    M.03 Kennisbeheer.
    Het DGRO ontwikkelt een geïntegreerde kennissysteem om de aanwezige kennis en expertise binnen het DGRO te consolideren, ter beschikking te stellen en te versterken, aansluitend bij de politiek van de FOD.

    M.04 Modern HR-beleid binnen het DGRO
    Intern een modern HR-beleid voeren gericht op het optimaal aantrekken, selecteren en inzetten van de medewerkers van het DGRO, op de ontwikkeling van hun competenties en op het aanbieden van diverse loopbaanpaden.

    I.01 Toegankelijke justitie in een visie van duurzame ontwikkeling
    Het DGRO draagt bij tot een toegankelijke justitie door het aanbieden van een coherent wettelijk kader inzake rechtsbijstand.

    I.02 Stimuleren van het projectmatig werken.
    Om meer resultaatgericht te werken streven wij ernaar om projectmatig te werken, daar waar mogelijk is. Ons doel is pro-actief beter te bepalen hoe en met welke middelen in een bepaald tijdsbestek resultaat kan worden gerealiseerd. Daartoe wordt het projectmatig werken en de passende methodieken ingevoerd in het DGRO en gestimuleerd binnen RO.

    I.03 Werklastmeting binnen de RO.
    Het DGRO ondersteunt en draagt bij tot de ontwikkeling van een werklastmeetinstrument voor de rechterlijke organisatie, dat binnen en buiten de rechterlijke organisatie gedragen wordt. Het DGRO zorgt voor de implementatie van de resultaten van de metingen binnen het parket en de zetel.

    I.04 Een gericht besturingsmodel aanbieden aan de RO.
    Het DGRO ontwikkelt een besturingsmodel op maat van de rechterlijke organisatie. Door de introductie van dit model wordt de rechterlijke orde geresponsabiliseerd en wordt een optimale samenwerkingsstructuur tussen RO en het DGRO gecreëerd door het opstellen van dienstencatalogi, het opstellen van overlegorganen en verzekeren van feedback.

    I.05 Deconcentratie en een nieuw gerechtelijk landschap.
    Het DGRO draagt bij tot de evolutie naar een nieuw gerechtelijk landschap, waarbij deconcentratie van het beheer voorop staat. Op basis van onze expertise, nemen we het voortouw bij de discussies, formuleren wij onderbouwde standpunten, dragen wij bij tot wetenschappelijk onderzoek en werken we wetgeving en regelgeving uit waar nodig.

    c. Directoraat-generaal Penitentiaire inrichtingen

    i. Missie

    Het Directoraat-generaal EPI:

    - Is verantwoordelijk voor een rechtsconforme, veilige en humane uitvoering van vrijheidsberovende straffen en maatregelen,
    - Heeft, vanuit zijn expertise, een adviserende rol op penitentiair vlak,
    - Verzekert een doelgericht beheer van elke entiteit binnen zijn bevoegdheid.

    En dit alles binnen de geest van een herstelgerichte Justitie.

    ii. Visie

    Het DG EPI wil:

    - Op basis van het professionalisme van zijn medewerkers, een organisatiebrede resultaatgerichtheid en integrale kwaliteitszorg, een toonaangevende dienstenleverancier zijn,
    - Een innoverende organisatie zijn door alert in te spelen op relevante ontwikkelingen en gericht te investeren in de ontplooiing van zijn medewerkers,
    - Optimaal intern en extern communiceren

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Gerichte en gestructureerde communicatie.
    Vanuit ons streven een transparante organisatie te zijn, het imago van het DG EPI te verbeteren, de organisatiecultuur verder te ontwikkelen en een draagvlak voor onze strategie te garanderen, zullen wij regelmatig en gericht communiceren met alle betrokken partijen.

    K.02 Implementeren nieuw wettelijk kader.
    De ‘Basiswet’ en de ‘Wet op de externe rechtspositie’ betekenen een ingrijpende verandering voor de organisatie. Dit nieuwe wettelijk kader is de leidraad voor de invulling van de detentie. Daartoe voorzien wij in een gefaseerde, uniforme en ondersteunde implementatie binnen alle penitentiaire instellingen.

    K.03 Organisatiecultuur.
    Centraal binnen onze strategie staat het uitbouwen van een resultaatgerichte organisatiecultuur, gedragen door alle medewerkers. Deze organisatiecultuur steunt op de basiswaarden van de federale ambtenaar, en in het bijzonder op integriteit en dienstbaarheid. Zij draagt ertoe bij dat iedere medewerker zich betrokken voelt en fier is deel uit te maken van het DG EPI.

    K.04 Uitbouw van samenwerkingsverbanden en overlegstructuren.
    Resultaatgericht samenwerken, zowel tussen interne entiteiten onderling als met externe partijen, is een sleutelelement van ons functioneren. We willen daarom deze samenwerking expliciteren op basis van welomlijnde Service Level Agreements en samenwerkingsakkoorden. Onze overlegstructuren willen we verder uitbouwen en optimaliseren. De samenwerking met de stafdiensten binnen de FOD steunt hierbij op de dienstencatalogi.

    K.05 Aangepast diensten- en zorgaanbod.
    Wij willen voor de gedetineerde de toegang verzekeren tot de verschillende socio-culturele diensten rekening houdende met de belangen van de samenleving, het slachtoffer en de gedetineerde, en psychosociale hulpverlening die van overheidswege beschikbaar zijn. Wij zoeken hierbij naar de nodige flexibiliteit om het aanbod permanent af te stemmen op de wijzigende behoeften.

    P.01 Processen nieuw wettelijk kader.
    Om de implementatie van de ‘Basiswet’ en de ‘Wet op de externe rechtspositie’ te ondersteunen, om kwaliteitsvolle diensten te kunnen leveren en efficiënt te kunnen werken zullen wij alle processen afstemmen op deze nieuwe realiteit.

    P.02 Permanente monitoring en beheerscontrole.
    Wij willen de realisatie van onze doelstellingen permanent en objectief beheren op basis van betrouwbare en coherente indicatoren. Wij willen daartoe de nodige opvolgingsinstrumenten invoeren.

    P.03 Integrale kwaliteitszorg.
    Wij willen een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn. Daarom evalueren wij op regelmatige basis of onze dienstverlening op een consistente wijze wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen, hierbij de problematiek van overbevolking in acht nemend.

    P.04 Éénduidige, afgestemde kernprocessen.
    Onze werking steunt op éénduidig omschreven en uniform toegepaste kernprocessen. Dit laat ons toe om een maximale transparantie van onze werking te verzekeren en de uitvoering van de processen binnen de vooropgestelde normen te waarborgen
    Wij streven er naar deze processen regelmatig af te stemmen op het optimaal functioneren van de lokale en centrale entiteiten en van hun wisselwerking.

    P.05 Besturingsmodel toepassen.
    Wij willen het besturingsmodel van de FOD Justitie consequent toepassen. De rode draad doorheen dit model is de responsabilisering van alle geledingen. Het besturingsmodel vormt het frame waarbinnen alle entiteiten samenwerken.

    M.01 Inschrijven in planningsprocessen FOD Justitie.
    Het DG EPI wil zich verzekeren van de nodige middelen door actief te participeren aan de planningsprocessen van de FOD Justitie binnen de vooropgestelde timing en vormvereisten.

    M.02 Aangepast HRM-beleid.
    Een adequaat beheer van onze medewerkers is cruciaal voor het bereiken van onze doelstellingen. Hierbij staat het evenwicht tussen de competenties en de verwachtingen van de individuele medewerker en de noden van de organisatie voorop.
    Daarom willen wij, met steun van de stafdienst P&O, omschakelen van een louter administratief personeelsbeheer naar een pro-actief personeelsbeleid.

    M.03 Voldoende, aangepaste infrastructuur.
    Het DG EPI wil zijn medewerkers een functionele werkomgeving verzekeren en de gedetineerden een eigentijdse accommodatie bieden om te beantwoorden aan de wettelijke vereisten, de normen en de behoeften.
    Samen met de Regie der Gebouwen, streeft het DG EPI naar een duurzaam onderhoud en renovatie van de bestaande infrastructuur en een doordachte architectuur van de nieuwe projecten.

    M.04 Verzekeren van voldoende capaciteit door partnerschappen.
    Voldoende capaciteit verzekeren is een grote uitdaging voor het DG EPI waarbij wij op zoek gaan naar partnerschappen met publieke en private organisaties op het lokale, regionale en centrale niveau. Het DG EPI wil hierbij een proactieve en coördinerende rol spelen om deze partnerschappen te formaliseren en verder uit te bouwen en nieuwe vormen van partnerschap te verkennen.

    M.05 Informatieverwerkings- en bedrijfstoepassingen.
    Performante informatie verwerkings- en bedrijfstoepassingen moeten ons ondersteunen bij het correct en kwaliteitsvol realiseren van onze kernprocessen, en in het bijzonder deze ten aanzien van onze klanten. Het DG EPI wil verder investeren in het optimaliseren en uitbouwen van deze interne toepassingen.

    I.01 Kennis- en competentiemanagement.
    Het DG EPI wil de kennis, aanwezig binnen alle geledingen van de organisatie, ontwikkelen en verankeren en de toegankelijkheid en bruikbaarheid ervan verzekeren voor alle betrokkenen. Hierbij willen wij onze medewerkers stimuleren de vereiste competenties te verwerven. Wij streven hierbij naar een coherentie tussen de centrale, lokale en individuele verantwoordelijkheden en behoeften.

    I.02 Correcte toepassing Ontwikkelcirkels.
    Het DG EPI wil een synergie tussen de doelstellingen en de ontwikkeling van de organisatie en van de medewerkers realiseren door de correcte toepassing van de ontwikkelcirkels.

    I.03 Uitbouwen netwerken.
    Het DG EPI wil actief en gericht netwerken uitbouwen, enerzijds met het oog op de uitwisseling van informatie, ervaringen en goede praktijken en anderzijds om de realisatie van zijn doelstellingen te faciliteren.

    I.04 Ontwikkelen methodieken en best practices.
    Gericht op een professionele, efficiënte en harmonieuze uitvoering van de kernopdrachten, wil het DG EPI specifieke methodieken ontwikkelen op basis van interne en externe expertise.

    I.05 Detentie en beheer in een perspectief van duurzame ontwikkeling.
    Het DG EPI wil actief bijdragen tot een duurzame samenleving. Onze initiatieven zijn in de eerste plaats gericht op de sociale peiler. Herstelgerichte detentie en de interne en externe rechtspositie van de gedetineerde zijn hierbij onze ankerpunten. Naast de sociale peiler krijgen ook het economische luik en het leefmilieu onze aandacht via concrete initiatieven op maat van de organisatie..

    d. Directoraat-generaal Justitiehuizen

    i. Missie

    Het Directoraat-Generaal Justitiehuizen staat in voor

    - De justitiële begeleiding en het toezicht van daders in opdracht van de gerechtelijke en/of administratieve overheden, gericht op het voorkomen van recidive,
    - Het onthaal, het informeren, het bijstaan en doorverwijzen van slachtoffers,
    - Het informeren en voorkomend doorverwijzen van burgers die betrokken zijn in een conflict of geconfronteerd worden met een gerechtelijke procedure,
    - Het verstrekken van informatie aan de gerechtelijke en/of administratieve overheden in functie van hun besluitvorming
    - Het ondersteunen van een coherent beleid met betrekking alternatieve wijzen van conflicthantering en sanctionering

    En steunt zich hierbij op deontologische en methodologische principes

    ii. Visie

    Het Directoraat-Generaal Justitiehuizen wil

    - Actief bijdragen tot een humane en toegankelijke Justitie, waarbij de responsabilisering van de justitiabele voorop staat
    - Daartoe het uitbouwen van een breed maatschappelijk draagvlak voor alternatieve conflicthantering en sanctionering stimuleren
    - Vanuit zijn ruime ervaring en expertise, een geprivilegieerde gesprekspartner zijn van de Minister evenals van de verschillende actoren met betrekking tot de domeinen waarvoor het bevoegd is
    - Een bewuste politiek voeren van gestructureerde partnerschappen met alle andere betrokken partijen
    - Een vernieuwende, transparante en resultaatgerichte organisatie zijn, hiertoe steunend op het professionalisme, de loyauteit en het hoge niveau van deskundigheid van zijn medewerkers
    - De methodologie en deontologie voor de uitvoering van zijn opdrachten verder ontwikkelen op basis van een wetenschappelijke onderbouw, gericht op het evenwicht tussen de individuele en maatschappelijke belangen en conform aan de algemene principes van de ‘Rechten van de Mens’

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Gestructureerd overleg.
    Het DG MJH wil de opdrachtgevende overheden, evenals de justitiabele, een optimale en kwaliteitsvolle dienstverlening bieden.Daartoe werkt het samen met de opdrachtgevende overheden en creëert het synergiën op basis van een regelmatig en gestructureerd overleg. Dit omvat o.a. het verduidelijken van de wederzijdse verwachtingen rekening houdende met de gedefinieerde deontologische en methodologische principes evenals met de behaalde resultaten

    K.02 Ontwikkelen en formaliseren van partnerschappen.
    De samenwerking met verschillende overheidsdiensten op federaal, regionaal en gemeenschapsniveau en met de (private) partnerorganisaties is noodzakelijk voor de realisatie van de opdrachten van het DG MJH. Daartoe stelt het DG MJH met hen specifieke akkoorden op en waakt over de uitvoering ervan

    K.03 Doelgroepgerichte en gestructureerde communicatie.
    Om een transparante organisatie te zijn, wil het DG MJH op regelmatige basis communiceren met de verschillende actoren en met de maatschappij. Deze communicatie moet de realisatie van de opdrachten en de ontwikkeling en het ter beschikking stellen van kennis ondersteunen. Zij moet ook bijdragen tot een betere aanvaarding door de maatschappij van alternatieve conflicthantering en sanctionering

    K.04 Beleidsondersteunend werken.
    Met het oog op de optimalisering van de dienstverlening aan de justitiabele en de maatschappij, geeft het DG MJH advies aan de Minister en aan het college van Procureurs-generaal met betrekking tot het strafrechterlijk beleid op basis van haar ervaring en expertise.Het DG MJH stelt haar competenties en expertise ter beschikking van de Minister voor het uitwerken en het opstellen van regelgevingen en/of wetteksten met betrekking tot de onderwerpen behandeld door de Justitiehuizen

    P.01 Methodologisch werken.
    Centraal binnen de strategie van het DG MJH situeert zich de ontwikkeling van een specifieke methodologie, die zich baseert op theoretische concepten, de handelswijze en ervaring van het terrein, en die gericht is op de responsabilisering van de justitiabele en het verzekeren van een coherente uitvoering van de opdrachten. Daartoe stelt het DG MJH zijn medewerkers duidelijke vademecums ter beschikking

    P.02 Integraal kwaliteitsbeheer.
    Het DG MJH wil een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn. Daarom evalueert het DG MJH op regelmatige basis of zijn dienstverlening coherent wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen

    P.03 Toepassen van het besturingsmodel en afgestemde (interne) beheerscycli
    Afgestemd op het besturingsmodel van de FOD Justitie, zal het DG MJH een nieuwe structuur en managementprocessen invoeren die beantwoorden aan de behoeften van alle entiteiten om de organisatie effectief en efficiënt te sturen.
    Afgestemd op de beheerscycli van de FOD Justitie, wil het DG MJH interne beheerscycli ontwikkelen die de planning en het beheer van personele, financiële en logistieke middelen op elk niveau moeten mogelijk maken

    M.01 Afgestemd HR-beleid.
    Het DG MJH wil een nieuw, transparant, proactief en resultaatgericht HR-beleid, in overeenstemming met de principes van de FOD Justitie, uitbouwen.Dit HR-beleid draagt bij tot de motivatie en betrokkenheid van de personeelsleden. Tevens beoogt dit de afstemming tussen de groei van de medewerkers en de organisatie te verzekeren. Het beleid wordt gedragen door een personeelsdienst die klantgericht en efficiënt haar opdracht uitvoert

    M.02 Beheersinstrumenten.
    Het DG MJH wil de organisatie aansturen op basis van objectieve gegevens en ontwikkelt daartoe de nodige beheersinstrumenten. Deze instrumenten laten tevens toe de resultaten te meten en te evalueren in functie van het vooropgestelde kwaliteitsbeheer, de beleidsondersteuning en het overleg met de opdrachtgevers

    M.03 Verhogen van de capaciteit betreffende de uitvoering van de opdrachten.
    Met bijzondere aandacht voor het ET en de AWS wil het DG MJH een toereikende capaciteit betreffende de uitvoering van zijn opdrachten ontwikkelen opdat een constant evenwicht zou worden bewaard tussen vraag en aanbod. Er moet worden voorkomen dat er een achterstand is en dat er een wachtlijst ontstaat, zulks door alle ontvangen mandaten snel ten laste te nemen. Het DG MJH wil daartoe toezien op de inachtneming van de processen en de opgelegde termijnen door te voorzien in een zo snel mogelijke tenlasteneming van de mandaten en door te zorgen voor de follow-up ervan via specifiek daartoe ontwikkelde moderne managementtools en –processen. Het DG MJH wil aldus ertoe bijdragen om de strafrechtelijke keten niet te onderbreken en de coherentie ervan te waarborgen.

    M.04 Aangepaste infrastructuur.
    Omwille van de permanente groei van zijn opdrachten en vanuit de nagestreefde organisatiecultuur en methodologische werkwijze, beoogt het DG MJH een aangepaste infrastructuur.Hiertoe steunt het op de geformaliseerde afspraken met de bevoegde logistieke dienst en een nauwe samenwerking met de Regie der Gebouwen

    I.01 Kennis- en competentiebeheer.
    In ondersteuning van het professionalisme en het hoge niveau van deskundigheid van zijn medewerkers, wil het DG MJH een systeem van kennisbeheer invoeren dat toelaat de aanwezige kennis te verankeren, beschikbaar te stellen en verder uit te bouwen.
    Het DG MJH wenst ook de kwaliteit te verhogen, de aanwezige competenties binnen de organisatie optimaal aan te wenden en een draagvlak voor de ontwikkelde concepten en methodes te verzekeren. Daartoe wil het DG MJH nauwe samenwerkingsmechanismen met het terrein invoeren met het oog op de koppeling van theoretische/academische inzichten met de praktijkervaring van de eigen medewerkers op het terrein

    I.02 Toepassen ontwikkelcirkels.
    Het DG MJH past de ontwikkelcirkels toe teneinde de belangen van de organisa

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 15, 2010 @ 8:06 pm | Reply

  11. ‘Geïntegreerd Managementplan’
    2008 – 2014

    Inhoudstafel

    1. Een gestructureerde onderbouw 3
    a. De pijlers 3
    i. Do better things & Do things better 3
    ii. Besturingsmodel 3
    iii. Projectmatig werken 3
    iv. Ontwikkelcirkels 3
    b. De principes 3
    i. Klantgericht 3
    ii. Resultaatgericht 3
    iii. Kwaliteitgericht 3
    iv. Netwerkgericht 3
    c. De perspectieven 3
    2. De structuur van het plan 3
    a. Niveau van de FOD 3
    b. Niveau van de entiteiten 3
    c. Niveau van de diensten 3
    3. De missie, visie , organogram en strategische thema’s van de FOD 3
    a. Missie 3
    b. Visie 3
    c. Organogram 3
    d. Strategische kaart 3
    e. Strategische thema’s 3
    4. De missie, visie en strategische doelstellingen van de entiteiten 3
    a. Directoraat-generaal Wetgeving, Fundamentele rechten en Vrijheden 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    b. Directoraat-generaal Rechterlijke organisatie 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    c. Directoraat-generaal Penitentiaire inrichtingen 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    d. Directoraat-generaal Justitiehuizen 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    e. Stafdienst Personeel & Organisatie 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    f. Stafdienst Budget, Beheerscontrole en Logistiek 3
    i. Missie 46
    ii. Visie 46
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    g. Stafdienst ICT 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3
    h. Diensten van de Voorzitter 3
    i. Missie 3
    ii. Visie 3
    iii. Organogram 3
    iv. Strategische kaart 3
    v. Strategische doelstellingen 3

    Inleiding van de Voorzitter
    Zoals bepaald binnen het artikel 11 van het Koninklijk Besluit van 29 september 2001 wordt de houder van een managementfunctie geacht om binnen een termijn van zes maanden na zijn aanstelling een strategisch en operationeel managementplan voor te leggen.

    Met genoegen stel ik dan ook voorliggend managementplan voor in het kader van mijn hernieuwde aanstelling op 14 juli 2008 als Voorzitter van het directiecomité van de FOD Justitie.

    Een managementplan betekent voor mij meer dan een louter administratieve verplichting of een puur theoretisch geheel. Het moet de leidraad zijn voor de ganse organisatie met het oog op de uitvoering van het vooropgestelde beleid.

    Deze uitvoering gebeurt binnen alle geledingen en door iedere medewerker. Ik heb daarom steeds gekozen voor een geïntegreerde en participatieve aanpak opdat dit managementplan het plan voor de volledige organisatie en voor iedere medewerker zou betekenen.

    Ik heb er uitdrukkelijk voor gekozen om verder te werken op basis van de uniforme werkwijze die 3 jaar geleden werd geïntroduceerd binnen de FOD Justitie. Op die manier wordt de coherentie van voorliggend ‘geïntegreerd managementplan’ gewaarborgd en blijft de verdere uitvoering van de bestaande managementplannen verzekerd.

    Dit managementplan is dan ook geenszins een revolutie of een breuk met de voorbije 6 jaar. Het betekent wel een evolutie die rekening houdt met de lessen geleerd uit mijn eerste mandaat.

    In de voorbije jaren is er heel wat aandacht gegaan naar de modernisering en het professionaliseren van de FOD Justitie. De introductie van moderne managementmethodes en beheersinstrumenten maakte hier deel van uit.

    Gebaseerd op deze ervaringen en op de huidige maturiteit van de organisatie reikt onze ambitie vandaag verder, waarbij we een optimale symbiose tussen de eigenheid van Justitie en de moderne managementprincipes nastreven.

    De beleidsnota 2009 van de Minister van Justitie, en in het bijzonder de daarin gespecificeerde prioriteiten, kadert onze ambitie en vormt het uitgangspunt voor onze strategie.

    De bijzondere positie van de FOD Justitie op het kruispunt van de grondwettelijke machten maakt dat onze strategie veelomvattend is. Daarnaast verwacht men van ons terecht een continue en kwalitatieve dienstverlening.

    We hebben onze strategie uitgedrukt binnen toegankelijke, begrijpelijke, en realistische ‘strategische thema’s’. Deze thema’s worden geoperationaliseerd doorheen de ganse organisatie tot op het niveau van de individuele medewerker en specifieke projecten.

    De waarde van ieder plan wordt bereikt met de uitvoering. De zichtbaarheid van deze uitvoering, op basis van de geharmoniseerde beheersinstrumenten, zal bijdragen tot de transparantie en de geloofwaardigheid van Justitie.

    Alain Bourlet,
    Voorzitter van het Directiecomité
    FOD Justitie

    1. Een gestructureerde onderbouw

    Voorliggend managementplan bouwt verder op de gestructureerde aanpak die de voorbije jaren is ontwikkeld en ingevoerd. Binnen deze aanpak zijn 3 complementaire concepten, die samen de definitie en de uitvoering van de strategie omkaderen en ondersteunen, centraal geplaatst.

    Dit zijn:

     De 4 pijlers die onze werking ondersteunen en het aansturen bepalen
     De 4 principes die richtinggevend zijn voor ons denken en handelen
     De 4 perspectieven die de basisstructuur vormen voor de definitie van onze strategie

    We bespreken hierna elk van deze concepten in detail.

    a. De pijlers

    De 4 pijlers vormen als het ware de ruggengraat van onze werking.

    i. Do better things & Do things better

    Het welslagen van onze organisatie hangt af van het kiezen van een juist evenwicht tussen enerzijds de vernieuwing en verbetering en anderzijds de continuïteit (wat men dagelijks doet).

    Beiden zijn fundamenteel belangrijk en onlosmakelijk met elkaar verbonden. Onze dienstverlening moet immers continu en kwaliteitsvol zijn.

    De strategische thema’s willen daarom uitvoering geven aan beide aspecten en duiden het nagestreefde resultaat aan.

    Binnen iedere entiteit werden enerzijds (strategische) doelstellingen gedefinieerd die gericht zijn op de beoogde vernieuwing en modernisering en anderzijds doelstellingen die erop gericht zijn de dagdagelijkse werking te beheren, het prestatieniveau te handhaven en verder te optimaliseren.

    ii. Besturingsmodel

    Het ‘unieke’ besturingsmodel van de FOD Justitie neemt een cruciale rol in bij de realisatie van het geïntegreerd managementplan. Dit besturingsmodel werd in 2005 ontwikkeld en ingevoerd.

    Het besturingsmodel van de FOD Justitie is opgebouwd rond responsabilisering, strategisch sturen, integraal management, (evenwicht tussen) concentratie en deconcentratie van uitvoering en de beleidscyclus.

    De responsabilisering is er op gericht om de operationele verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk te leggen bij het uitvoeringsniveau en sluit dan ook nauw aan bij het basisprincipe van de ontwikkelcirkels.

    Het in cascade ‘ontplooien’ van de doelstellingen en de aansturing van de organisatie op basis van deze ‘eigen’ doelstellingen vormt de kern van het strategisch sturen.

    De jaarlijkse beleidscyclus vormt de basis voor het planmatig werken waarbij de resultaatgerichte afstemming tussen de financiële middelen en de doelstellingen uit het managementplan voorop staat.

    Er wordt een juist evenwicht nagestreefd tussen het concentreren of deconcentreren van uitvoering in functie van de toegevoegde waarde (voor het gedeconcentreerde niveau), de kritische massa en het vereiste expertiseniveau.

    Het basisprincipe van integraal management is het laatste kenmerk van het besturingsmodel: de leidinggevende is verantwoordelijk voor de resultaten binnen zijn beleidsdomein en voor de optimale aanwending van de hem/haar ter beschikking gestelde financiële, informatica en personele middelen. Dit gebeurt op basis van het subsidiariteitsprincipe waarbij er een afgestemde wisselwerking is tussen de Directoraten-generaal en de stafdiensten.

    De stafdienst is verantwoordelijk voor het bepalen van de ‘strategie’ binnen het horizontaal domein (incl. de afstemming met de horizontale FOD), het bewaken van de coherentie en congruentie met de regels en beleidslijnen en de ondersteuning aan het Directoraat-generaal.

    Het Directoraat-generaal is verantwoordelijk voor de behoeftebepaling en het aanwenden van de ter beschikking gestelde middelen.

    iii. Projectmatig werken

    Projectmatig werken is binnen de FOD Justitie een belangrijke hefboom om de succesvolle realisatie van de strategie van de organisatie te verzekeren. We hebben er bewust voor gekozen om hiervoor een eigen methodologie te definiëren, afgestemd op onze specifieke behoeften en verwachtingen.

    Onder ‘projectmatig werken’ verstaan we in essentie 2 zaken: het samenstellen van een tijdelijke structuur (los van de reguliere, hiërarchische, omgeving) en het planmatig werken, op basis van een duidelijke en eenvormige methodologie, met het oog op de realisatie van een welbepaald en vooraf gedefinieerd resultaat.

    Het projectmatig werken wordt ondersteund door het PMO en de program managers binnen iedere entiteit.

    iv. Ontwikkelcirkels

    De ontwikkelcirkels ondersteunen de responsabilisering en de evolutie van een taakgerichte naar een resultaatgerichte organisatie.

    De persoonlijke doelstellingen van iedere medewerker sluiten aan op de doelstellingen van de organisatie. Er wordt de nodige aandacht gegeven aan de ontwikkeling van onze medewerkers waardoor ook onze organisatie verder kan groeien.

    b. De principes

    Binnen de werking van de FOD Justitie staan 4 principes centraal:

    i. Klantgericht

    Om onze (interne en externe) klanten de best mogelijke dienstverlening te bieden, plaatsen we de klant centraal: de organisatie luistert naar de klanten, vervult hun verwachtingen en handelt zo vaak mogelijk op pro-actieve wijze door op de noden te anticiperen op grond van de beschikbare en verzamelde inlichtingen.

    ii. Resultaatgericht

    Het beoogde resultaat vormt het uitgangspositie voor alle acties en initiatieven. Deze resultaten worden nagestreefd met respect voor de kosten en termijnen die zijn vooropgesteld.

    iii. Kwaliteitgericht

    De organisatie handhaaft en ontwikkelt voortdurend het kwaliteitsniveau van de geleverde producten en diensten. Daarbij vergewist zij zich van de eenvormigheid van uitvoering en van het feit dat de resultaten beantwoorden aan de verwachtingen.

    iv. Netwerkgericht

    De organisatie ontwikkelt en onderhoudt een netwerk van passende partners en werkt strategische allianties uit om de prestaties van eenieder en van de hele structuur te optimaliseren.

    c. De perspectieven

    De strategische thema’s hebben wij samengebracht in onze strategische kaart, waarbij wij de thema’s in functie van 4 perspectieven (klanten, processen, middelen en innovatie) hebben gestructureerd.

    De gedefinieerde thema’s vormen een coherent geheel en ondersteunen en versterken elkaar met het oog op de realisatie van onze opdrachten en ambitie.

    i. Klant

    Binnen het perspectief ‘klant’ definiëren wij de kritieke doelstellingen ten overstaan van onze klanten. Wij noteren hierbij een breed spectrum aan klanten waarbinnen onze eigen medewerkers, de magistratuur, het slachtoffer, de gedetineerde en de maatschappij zijn opgenomen. Deze doelstellingen zijn naar buiten gericht en bieden in essentie een antwoord op de ‘wat’ vraag. Wat verwachten onze klanten van ons?, Wat moeten wij doen ten overstaan van onze klanten om onze missie en visie te realiseren?, …

    ii. Proces

    Het perspectief ‘proces’ richt zich op onze eigen werking en omvat de kritieke doelstellingen in antwoord op de ‘hoe’ vraag. Hoe kunnen wij realiseren wat van ons wordt verwacht?, Hoe kunnen wij de essentie van onze eigen bedrijfsprocessen nastreven?, …

    iii. Middelen

    Het perspectief ‘middelen’ behandelt de ‘waarmee’ vraag en omvat de kritieke doelstellingen gericht op de noodzakelijke middelen (financieel, personeel, infrastructuur, …) en het beheer ervan.

    iv. Innovatie

    Het laatste perspectief ‘innovatie’ is gericht op de groei en de ontwikkeling van de organisatie en omvat de doelstellingen die kritiek zijn voor de vernieuwing en onze slagkracht in de (nabije) toekomst. (Waardoor zijn wij in staat om in de toekomst onze missie en visie te realiseren en te blijven verbeteren?, …)

    2. De structuur van het plan

    Het voorliggende managementplan integreert het operationaliseren, in cascade, van de strategie tot op het niveau van de individuele medewerker.

    a. Niveau van de FOD

    Op het hoogste niveau omschrijft de missie onze bestaansredenen, gegrond op onze wettelijke opdrachten. De visie verwoordt in casu onze ambitie, wat wij nastreven en uiteindelijk willen bereiken.

    De verwezenlijking van onze opdracht en van onze visie steunt op de verwezenlijking van de strategische thema’s die binnen de strategische kaart zijn gebracht.

    Deze strategische thema’s vormen zeer ruime doelstellingen, die slechts op lange termijn volledig kunnen worden verwezenlijkt. Zoals hoger vermeld hebben deze thema’s enerzijds betrekking op de modernisering en anderzijds op de continuïteit.

    b. Niveau van de entiteiten

    De strategie van de FOD Justitie wordt in uitvoering gebracht door de verschillende directoraten-generaal en diensten.

    Elk van hen heeft een eigen missie en visie (voortbouwend op de missie en de visie van de FOD Justitie en rekening houdende met de bijzonderheden van hun opdracht).

    Zij bepalen de strategische doelstellingen – die moeten zorgen voor de verwezenlijking van de algemene strategie – en waarvan de volledige verwezenlijking over het geheel genomen een periode van 3 – 5 jaar in beslag neemt. Deze strategische doelstellingen zijn eveneens samengebracht binnen een strategische kaart

    Deze strategische doelstellingen worden geoperationaliseerd via het bepalen van doelstellingen op korte termijn (operationele doelstellingen die in een periode van 1 – 2 jaar moeten worden verwezenlijkt) en de (strategische) projecten die ermee gepaard gaan.

    c. Niveau van de diensten

    De operationele doelstellingen worden vervolgens in uitvoering gebracht binnen de verschillende diensten aan de hand van organisatiedoelstellingen. Deze organisatorische doelstellingen zijn doelstellingen op korte termijn en vertegenwoordigen de ‘bijdrage’ van de dienst of cel tot de realisatie van de operationele doelstellingen.

    De teamdoelstellingen en de individuele doelstellingen die moeten worden bepaald in het kader van de ontwikkelcirkels vloeien daaruit voort, hoewel de organisatiedoelstellingen niet beperkend zijn bij de bepaling ervan.

    Voorkomend definiëren de diensten specifieke projecten die de realisatie van hun vooropgestelde doelstellingen ondersteunen.

    3. De missie, visie, organogram en strategische thema’s van de FOD

    a. Missie

    Onze missie drukt onze reden van bestaan uit en benadrukt de kerntaken van onze organisatie.

    De FOD Justitie, op het kruispunt van de drie grondwettelijke machten, heeft als opdrachten:

     De voorbereiding en de uitvoering van de wetgeving alsook de ondersteuning van de Minister van Justitie binnen zijn competentiedomeinen;
     De omkadering en operationele ondersteuning van de rechterlijke macht, waarbij coördinatie en organisatieontwikkeling voorop staan;
     De effectieve uitvoering van de rechterlijke en administratieve beslissingen waarbij de rechtszekerheid en gelijkheid van behandeling van alle betrokken partijen worden gevrijwaard.

    De FOD Justitie heeft een bijzonder en uitermate heterogeen werkterrein omdat de organisatie, bij de uitvoering van haar opdrachten, tegelijk betrokken is bij het wetgevende werk, de rechterlijke macht en tot slot de uitvoerende macht. Deze verscheidenheid beoogt een bijzondere dynamiek die toelaat om aandacht te hebben voor de eigenheid van ieder en toch een geharmoniseerd beleid hanteert.

    Een eerste belangrijke kernopdracht voor de FOD Justitie is de voorbereiding en uitvoering van de wetgeving, alsook de ondersteuning van de Minister van Justitie binnen zijn competentiedomeinen

    De FOD Justitie, doorheen zijn verschillende entiteiten, analyseert de wettelijke context, de eventuele vragen en behoeften en adviseert de Minister over mogelijke wetgevende initiatieven en/of aanpassingen.

    De normatieve projecten worden voorbereid en de nodige ondersteuning wordt geboden in het kader van de aanvaarding ervan. De FOD Justitie waakt vervolgens over de invoering van de (aangepaste) wettelijke instrumenten.

    De FOD Justitie verdedigt de Belgische belangen binnen de internationale normatieve initiatieven en projecten en verzekert de integratie ervan binnen de eigen Belgische wetgeving.

    De FOD Justitie staat in voor de omkadering en operationele ondersteuning van de Rechterlijke Macht, waarbij coördinatie en organisatieontwikkeling voorop staan.

    Deze omkadering is er op de eerste plaats op gericht om de Rechterlijke Macht voldoende en aangepaste materiële middelen ter beschikking te stellen noodzakelijk voor een kwalitatieve uitvoering.

    De Rechterlijke Macht staat voor een belangrijke periode van hervorming. De FOD Justitie heeft hierin een belangrijke rol op te nemen. Een eerste aandachtspunt is de coördinatie tussen de diverse betrokken actoren en belangengroepen opdat een geïntegreerde visie kan worden ontwikkeld en een gemeenschappelijke strategie kan worden gedefinieerd.

    Deze hervorming betekent voor de organisatie binnen de Rechterlijke Macht een belangrijke uitdaging. Nieuwe structuren, nieuwe methodes en werkwijzen, andere verantwoordelijkheidsniveaus kunnen allemaal deel uit maken van deze hervorming en noodzaken het verwerven en uitbouwen van (nieuwe) competenties.

    De FOD Justitie ondersteunt deze organisatieontwikkeling, o.a. door het aanreiken van gepaste instrumenten en methodes en door het begeleiden van de organisatie bij het toepassen ervan.

    Centraal binnen deze hervorming staat ook een gedeconcentreerd beheer van de middelen waarbij de verschillende actoren worden geresponsabiliseerd. De FOD Justitie heeft een sleutelrol bij de invoering van deze beheersprocessen binnen de rechterlijke Macht en de afstemming tussen deze processen en de interne werking.

    Tot slot draagt de FOD Justitie een belangrijke verantwoordelijkheid om de effectieve uitvoering van de rechterlijke en administratieve beslissingen te verzekeren.

    Deze effectieve en kwalitatieve uitvoering draagt bij tot geloofwaardigheid van Justitie. Daartoe is het cruciaal dat de FOD Justitie voorziet in toereikende materiële en personele middelen opdat deze beslissingen in tijd en vorm kunnen worden uitgevoerd.

    Bij de uitvoering van de beslissingen staat een maximaal respect voor de humane waarden en de principes van de ‘Rechten van de Mens’ voorop. Tegelijkertijd verzekeren we dat ons handelen gebaseerd is op de geldende regelgeving en wettelijke omkadering zodat de rechtszekerheid gewaarborgd is.

    De uitvoering van de gerechtelijke en administratieve beslissingen gebeurt onder gelijke voorwaarden voor alle betrokkenen, zonder onderscheid of voorkeur. Een rechtvaardige en gelijke behandeling vormt de basis van ons handelen.

    b. Visie

    In onze visie drukken wij onze ambitie uit en leggen wij het toekomstbeeld van onze organisatie vast:

    De FOD Justitie voert zijn kernopdrachten uit rekening houdende met hun sociale en supranationale dimensie.

    De FOD Justitie draagt bij tot een toegankelijke, transparante, geloofwaardige en verantwoordelijke Justitie, aangepast aan de vereisten van onze tijd.

    Door deze waarden te integreren binnen haar eigen werking, engageert de FOD Justitie zich tot een optimaal overleg met alle betrokken actoren binnen het justitiebeleid.

    De FOD Justitie draagt het humane karakter van Justitie hoog in het vaandel en wil bij de uitvoering van haar kernopdrachten en de uitvoering van de haar toevertrouwde beslissingen en opdrachten uitdrukkelijk een sociale dimensie integreren. Het omstandig en op passende wijze informeren van de justitiabele moet er toe bijdragen dat deze met kennis van zaken zijn keuzes kan maken.

    De globalisering van onze maatschappij maakt van Justitie steeds vaker een internationaal werkveld. De FOD Justitie beoogt daarom deze supranationale dimensie optimaal te integreren binnen de uitvoering van zijn opdrachten met het oog op een betere dienstverlening aan de justitiabele.

    Dit betekent in concreto dat de FOD Justitie uitdrukkelijk aanwezig wil zijn en haar stem eensluidend wil laten horen bij de uitwerking van nieuwe internationale normen die impact zullen hebben op de uitvoering van haar taken in eigen land.

    De FOD Justitie wil daarenboven haar eigen acties en initiatieven beter en vaker afstemmen op de bestaande internationale context. De FOD Justitie wil leren uit de ervaringen van anderen in binnen- en buitenland en wil voorzien in synergieën met vergelijkbare openbare diensten in andere partnerlanden.

    Justitie kan maar effectief zijn wanneer zij toegankelijk is voor iedereen. De FOD Justitie wil bijdragen om Justitie financieel en materieel toegankelijk te maken voor alle justitiabelen. De dienstverlening aan de burger en de maatschappij zijn een drijfveer binnen ons handelen.

    De maatschappij verwacht terecht een transparante Justitie. Dit betekent dat haar werking duidelijk en begrijpelijk is, dat haar dienstverlening zichtbaar is en op een gestructureerde wijze plaats vindt, dat de ondersteuning en de daaraan verbonden kosten doorzichtig zijn.

    Maar bovenal wenst de FOD Justitie bij te dragen tot de geloofwaardigheid van Justitie. Deze geloofwaardigheid is een absolute prioriteit en is noodzakelijk om de aanvaarding van het beleid en de genomen beslissingen te verzekeren.

    Deze geloofwaardigheid steunt op een geloofwaardige strafuitvoering. De FOD Justitie wil zijn volle verantwoordelijkheid opnemen en met zijn partners alle initiatieven ontplooien om te voorzien in voldoende capaciteit met betrekking tot de vrijheidsbeperkende straffen evenals met betrekking tot de alternatieve straffen en maatregelen.

    De FOD Justitie wil een hefboom zijn binnen de hervormingen van Justitie en alle middelen aanreiken bij de uitbouw van een rechterlijke organisatie die aansluit bij ons tijdsbeeld en een efficiënte werking handhaaft.

    Een geloofwaardige Justitie steunt eveneens op een nauwe samenwerking tussen alle actoren op federaal en regionaal vlak. Ook hier wil de FOD Justitie zijn verantwoordelijkheid ten volle opnemen en deze samenwerking waar mogelijk stimuleren en faciliteren.

    De FOD Justitie wil evenzeer bijdragen tot een verantwoordelijke Justitie. Deze verantwoordelijkheid situeert zich op diverse vlakken. Het integreren van de 3 pijlers van duurzame ontwikkeling binnen onze werking is één aspect van deze verantwoordelijkheidszin.

    Het is cruciaal opdat Justitie kan rekenen op een breed draagvlak in onze maatschappij, dat zij is aangepast aan de vereisten van ons tijdsbeeld.

    Dit is veel omvattend omdat het zowel betrekking heeft op de eigen werking en uitvoering als op de elementen waarover Justitie moeten oordelen.

    Centraal staat de aandacht en openheid voor nieuwe technologieën, een nieuwe dynamiek en veranderende structuren.

    De FOD Justitie wil bijdragen tot een pro-actieve Justitie die inspeelt op de wijzigingen binnen onze maatschappij en adequaat reageert op nieuwe situaties.

    De FOD Justitie is maar één schakel binnen Justitie. De vooropgestelde ambities en het beleid van de Minister noodzaken een structureel en optimaal overleg met alle betrokken actoren.

    Het verzekeren van een menselijke en rechtvaardige Justitie is de gedeelde verantwoordelijkheid van allen, de FOD Justitie is klaar om zijn verantwoordelijkheid op te nemen.

    c. Organogram

    De organisatie van de FOD Justitie is opgebouwd volgens onderstaand organogram.
    De FOD Justitie is georganiseerd in 4 Directoraten-generaal, verantwoordelijk voor de uitvoering van de kernopdrachten van de FOD Justitie.
    Daarnaast omvat de FOD Justitie eveneens 4 stafdiensten die instaan voor de nodige omkadering van de ganse organisatie.

    De managementplannen van de mandaathouders Directeuren-generaal en Directeuren stafdiensten maken integraal deel uit van voorliggend geïntegreerd managementplan.
    De FOD Justitie biedt eveneens ondersteuning aan de Commissies en de instellingen die rechtstreeks afhangen van de Minister van Justitie. De doelstellingen van deze instellingen en Commissies maken evenwel geen deel uit van voorliggend plan en behoren geenszins tot de bevoegdheid van het directiecomité van de FOD Justitie.

    d. Strategische kaart

    Het is duidelijk dat de uitdagingen en ambities van de FOD Justitie zullen moeten worden gerealiseerd op basis van een gestructureerd meerjarenplan.

    Het is hierbij belangrijk om onze strategische aandacht op de eerste plaats te richten naar wat fundamenteel belangrijk is om succesvol te zijn en bijgevolg precies die strategische thema’s te definiëren die kritiek zijn om onze ambitie en het vooropgestelde beleid te realiseren.

    De strategische thema’s hebben wij samengebracht in onze strategische kaart, waarbij wij de thema’s in functie van 4 perspectieven (klanten, processen, middelen en innovatie) hebben gestructureerd.

    Binnen de strategische kaart hebben wij eveneens de belangrijkste zogenaamde causale linken en verbanden tussen de verschillende thema’s uitgezet. De gedefinieerde thema’s vormen een coherent geheel en ondersteunen en versterken elkaar met het oog op de realisatie van onze opdrachten en ambitie.

    De strategische thema’s zijn omvattend en daarom ook transversaal van toepassing over alle activiteiten en verantwoordelijkheidsgebieden van de FOD Justitie.

    e. Strategische thema’s

    Binnen de strategische kaart worden de verschillende strategische thema’s gedefinieerd en worden de onderlinge verbanden geëxpliciteerd. Deze strategische thema’s vormen de (middel-)lange termijn doelstellingen van de FOD Justitie en beogen de realisatie van het vooropgestelde beleid.

    Het is noodzakelijk dat de strategische thema’s door iedereen éénduidig worden begrepen. Hierna omschrijven wij de verschillende strategische thema’s.

    K.01 Gestructureerd en geharmoniseerd overleg met alle betrokken partijen bij het Justitiebeleid.

    De FOD Justitie wil alle betrokken partijen, met in het bijzonder de opdrachtgevende overheden en de justitiabelen, een optimale en kwaliteitsvolle dienstverlening bieden en een geloofwaardige uitvoering van alle activiteiten verzekeren.

    Een constructieve samenwerking met de verschillende overheidsdiensten op federaal, regionaal en gemeenschapsniveau en met de private partnerorganisaties is daartoe noodzakelijk.

    Op basis van een regelmatig en gestructureerd overleg, o.a. gericht op het verduidelijken van de verwachtingen en de behaalde resultaten, wil de FOD Justitie deze samenwerking optimaliseren en waar mogelijk synergieën creëren.

    K.02 Een geloofwaardige en kwaliteitsvolle uitvoering van alle activiteiten binnen de strafketen.

    Een geloofwaardige en kwaliteitsvolle uitvoering van alle activiteiten binnen de strafketen is cruciaal om het vertrouwen van de maatschappij in Justitie te verhogen.

    De FOD Justitie zal erover waken dat deze activiteiten onder haar directe verantwoordelijkheid, daadkrachtig worden uitgevoerd en zal hiertoe de nodige initiatieven nemen.

    De FOD Justitie zal ook de nodige ondersteuning bieden aan de betrokken actoren om de geloofwaardige en kwaliteitsvolle uitvoering van alle activiteiten binnen de strafketen te ondersteunen.

    K.03 Een doelgerichte en professionele communicatie over het beleid, de werking en de verwezenlijkingen van alle justitieaspecten.

    Om een transparante organisatie te zijn, wil de FOD Justitie op regelmatige basis ‘gericht’ communiceren met de verschillende actoren binnen en buiten de organisatie, waarbij een vlotte informatiedoorstroming voorop staat. Deze communicatie moet de realisatie van de opdrachten en de ontwikkeling en het ter beschikking stellen van kennis ondersteunen.

    Ten overstaan van de maatschappij en de burger wil de FOD Justitie een open communicatiebeleid voeren. Deze communicatie moet bijdragen tot een betere relatie met de burger en een betere aanvaarding door de maatschappij van het gevoerde beleid.

    K.04 Een organisatiecultuur gebaseerd op klantgerichtheid, pro-activiteit en flexibiliteit.

    De FOD Justitie wil een open, respectvolle en resultaatsgerichte organisatiecultuur uitbouwen, gedragen door alle medewerkers.

    Deze organisatiecultuur plaatst het standpunt van de klant centraal. Dit betekent concreet: het luisteren naar de klanten, het vervullen van hun verwachtingen en het zo vaak mogelijk op pro-actieve wijze handelen door op de noden te anticiperen op grond van de beschikbare en verzamelde inlichtingen.

    Deze organisatiecultuur steunt op de basiswaarden van de federale ambtenaar, en in het bijzonder op integriteit en dienstbaarheid.Deze cultuur draagt daarenboven bij tot de loyaliteit en het gevoel van betrokkenheid van elke medewerker.

    P.01 Een gedeconcentreerd beheer, op basis van een uniek besturingsmodel en een geïntegreerde beheerscyclus, met het oog op de responsabilisering van de centrale administratie, de gevangenissen, de justitiehuizen en de rechterlijke organisatie.

    Binnen het beheer van de FOD Justitie staat het subsidiariteitsprincipe centraal waarbij de beheersbeslissingen genomen worden op het niveau dat het nauwst aansluit bij de consequenties van de genomen beslissingen.

    Dit beheer steunt op een geïntegreerd besturingsmodel waarbij integraal management en responsabilisering de rode draad vormen. Het besturingsmodel vormt het frame waarbinnen alle entiteiten samenwerken. Het vormt eveneens de basis voor de dienstverlening aan de Rechterlijke Orde.

    Het beheer wordt ondersteund door een geïntegreerde beheerscyclus die de planning en het beheer van financiële, logistieke en personele middelen op elk niveau moet mogelijk maken en waarbij de verschillende niveaus naadloos op elkaar aansluiten.

    P.02 Een werking op basis van geharmoniseerde en meetbare processen, waarbij de resultaatgebieden duidelijk gedefinieerd zijn en een toegevoegde waarde hebben.

    De werking van de FOD Justitie steunt op geharmoniseerde en meetbare processen. Dit laat toe om een maximale transparantie van de werking te verzekeren en de uitvoering van de processen binnen de vooropgestelde normen te waarborgen.

    Deze processen zijn duidelijk omschreven. Hierbij worden de beoogde resultaten en de daartoe benodigde middelen éénduidig bepaald. De toegevoegde waarde van ieder proces voor de uitvoering van de kernopdrachten en de strategie van de FOD wordt op regelmatige basis geoptimaliseerd.
    Om de organisatie aan te sturen op basis van objectieve gegevens, wordt voorzien in de definitie van gepaste indicatoren om de operationele opvolging en het beheer van de processen mogelijk te maken.

    P.03 Een gecoördineerde en geïntegreerde middelenbeheerscyclus (ICT, Budget, Logistiek en P&O)

    Een adequaat beheer van de beschikbare middelen is cruciaal voor het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen.

    De FOD Justitie wil een transparant, pro-actief en resultaatgericht middelenbeleid uitbouwen waarbinnen enerzijds de belangen en de noden van de verschillende entiteiten op elkaar worden afgestemd en op evenwichtige wijze worden geconsolideerd en waarbinnen anderzijds de behoeften worden samengebracht en gecoördineerd.

    Dit middelenbeleid steunt op het gedeconcentreerd beheer en de integrale beheerscyclus.

    M.01 De uitbouw van een toereikende capaciteit voor de uitvoering van de gerechtelijke en administratieve activiteiten.

    Een geloofwaardige uitvoering van de gerechtelijke en administratieve beslissingen is mede bepaald door de tijdige en effectieve uitvoering ervan.

    De FOD Justitie zal de nodige initiatieven nemen om te voorzien in een toereikende capaciteit, o.a. wat betreft personeel, infrastructuur, arbeidsplaatsen, … om de gerechtelijke en administratieve beslissingen binnen de vooropgestelde termijnen en verwachtingen te kunnen uitvoeren.

    Hierbij zal nauw worden samengewerkt met de verschillende partners op het terrein.

    M.02 Een planning en pro-actieve opvolging voor een voldoende en aangepaste infrastructuur voor alle diensten van Justitie, zowel centraal als lokaal.

    De FOD Justitie wil zijn medewerkers een functionele werkomgeving verzekeren en de justitiabele een eigentijdse accommodatie bieden om te beantwoorden aan de wettelijke vereisten, de normen en de behoeften.

    Omwille van de permanente groei van zijn opdrachten en de staat van de bestaande gebouwen vraagt dit bijzondere aandacht. Op basis van een gestructureerd meerjarenprogramma en duidelijk afgelijnde infrastructuurprojecten wordt gestreefd naar een tijdige invulling van de behoeften.

    De FOD Justitie streeft naar een duurzaam onderhoud en renovatie van de bestaande infrastructuur evenals naar een doordachte architectuur van de nieuwe projecten toevertrouwd aan de Regie der Gebouwen.

    M.03 Een globaal, geharmoniseerd en pro-actief HR-beleid.

    De uitvoering van de opdrachten wordt gedragen door de inzet en de competenties van de medewerkers.
    Daarom wil de FOD Justitie een pro-actief personeelsbeleid voeren waarbij het evenwicht tussen de competenties en de verwachtingen van de individuele medewerker en de noden van de organisatie voorop staat.

    Dit HR-beleid vormt een geharmoniseerde politiek, rekening houdende met de specificiteiten van elke entiteit. Het responsabiliseert de P&O diensten binnen de entiteiten om te groeien naar een pro-actief en omvattend HR-beleid.

    M.04 Performante, bedrijfszekere, en afgestemde ICT-toepassingen en –systemen.

    De verschillende entiteiten behoeven moderne en krachtige toepassingen die de uitvoering van de opdrachten optimaal ondersteunen en afgestemd zijn op de functionele verwachtingen van de gebruikers.

    De FOD Justitie voorziet in een gestructureerde aanpak voor de modernisering van de bestaande toepassingen en systemen waarbij de continuïteit wordt gevrijwaard en de bedrijfszekerheid wordt gewaarborgd.

    Ten overstaan van iedere entiteit evenals ten overstaan van de Rechterlijke Orde wordt volgens een duidelijk realisatieplan gewerkt. Dit plan is in nauw overleg opgesteld en de uitvoering ervan wordt door de betrokkenen mee opgevolgd en gevalideerd.

    M.05 Een gestructureerd kennis- en competentiebeheer gericht op de continue beschikbaarheid van de kennis en de competenties noodzakelijk voor een goede werking van de organisatie.

    De FOD Justitie wil de kennis, aanwezig binnen alle geledingen van de organisatie, verankeren en de toegankelijkheid en bruikbaarheid ervan verzekeren voor alle betrokkenen.

    Dit vraagt aandacht op verschillende vlakken en omhelst zowel systemen en toepassingen, zoals de realisatie van een kennisportaal, als een cultuurverandering zodat de medewerkers het delen van kennis en ervaring met elkaar als vanzelfsprekend ervaren.

    I.01 Gerichte prospectieve analyses, op basis van geïntegreerde gegevens, met het oog op het ondersteunen van het beleid.

    Met het oog op het ondersteunen van het beleid, voert de FOD Justitie gerichte prospectieve analyses uit op basis van geïntegreerde gegevens die zowel hun oorsprong kennen binnen de eigen organisatie (en opgeslagen zijn binnen de diverse beheerstoepassingen) als erbuiten (o.a. gegevens afkomstig van de andere actoren betrokken binnen de strafketen of van het academisch milieu).

    Deze analyses omvatten eveneens de evaluatie van de gevoerde acties, de geïdentificeerde behoeften, de goede praktijken en de mogelijke opties.

    I.02 De integratie van de verschillende aspecten van Duurzame Ontwikkeling binnen alle beleidsdomeinen van de FOD.

    In de hoedanigheid van actor in de samenleving, neemt de FOD Justitie deel aan het globale beleid rond duurzame ontwikkeling en onderneemt initiatieven binnen de drie pijlers van duurzame ontwikkeling, te weten de milieu-, de economische en de sociale pijler.

    Binnen deze laatste draagt ze bij tot een betrouwbare en rechtvaardige democratische samenleving, gefundeerd op toegankelijkheid van justitie, op integratie en sociale cohesie, die de fundamentele rechten en culturele diversiteit respecteert, de gelijkheid tussen man en vrouw verzekert en strijdt tegen alle mogelijke vormen van discriminatie.

    I.03 Een integraal kwaliteitsbeleid, gefocust op de normvastheid van de processen en de toegevoegde waarde van de processtappen.

    De FOD Justitie wil een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn. Daarom evalueert ze op regelmatige basis of haar dienstverlening op een consistente wijze wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen.

    Op basis van een integraal kwaliteitsbeleid, dat op gedeconcentreerde wijze wordt uitgevoerd, streven alle entiteiten een kwaliteitsvolle uitvoering van hun opdrachten na.

    I.04 Een regelmatige evaluatie van relevante nieuwe methoden en technieken relevant voor de realisatie van de missies.

    De FOD Justitie wil permanent alert blijven voor nieuwe mogelijkheden op technologisch of methodisch vlak die de uitvoering van de opdrachten kunnen verbeteren, effectiever of efficiënter maken.

    Met een open geest worden de mogelijkheden en randvoorwaarden van deze nieuwe, relevante, mogelijkheden geëvalueerd (ten overstaan van de kernopdrachten en het gevoerde beleid).

    Voorkomend worden deze mogelijkheden geïntegreerd binnen de werking of worden zij voorgesteld aan de Minister indien dit een wijziging van het beleid en/of de wetgeving inhoudt.

    4. De missie, visie en strategische doelstellingen van de entiteiten

    a. Directoraat-generaal Wetgeving, Fundamentele rechten en Vrijheden

    i. Missie

    Het DG WL heeft als opdracht:

    • het, in zijn hoedanigheid van juridisch adviseur van de minister, verzekeren op conceptueel vlak van een rol inzake uitwerking en onderhandeling en op legistiek vlak een ondersteunende rol, en zulks zowel op nationaal, internationaal als Europees niveau;
    • het vervullen van een rol van vertegenwoordiging en coördinatie inzake internationaal en Europees recht;
    • het toezien op de naleving van de verplichtingen die voortvloeien uit het internationaal en Europees recht, daaronder begrepen inzake fundamentele rechten en vrijheden;
    • het ten uitvoer leggen van bepaalde nationale en internationale regelgevingen op het stuk van de individuele dossiers, daaronder begrepen de erkenning van de erediensten en de niet-confessionele filosofische overtuigingen, en het waarborgen van de toepassing ervan.

    ii. Visie

    Het DG WL beoogt:

    • een centre of excellence te zijn door zijn deskundigheid, zijn beheersing van de processen en het beheer van de wetgevende kennis;
    • te worden erkend als centre of excellence en bevoorrechte gesprekspartner door de minister en alle andere diensten en overheden werkzaam op het stuk van justitie op nationaal, internationaal en Europees vlak;
    • bij te dragen, op grond van de bekwaamheid, de inzet en de loyauteit van de medewerkers, gegrond op een passende en duidelijke methodologie en deontologie, tot kritische reflectie over de tenuitvoerlegging van zijn opdrachten, rekening houdend met het algemeen belang;
    • in staat te zijn om, op grond van een transparante en flexibele structuur en dito processen, op passende wijze te reageren op de maatschappelijk evoluties;
    • samenwerking te creëren met de entiteiten die aan wetenschappelijk onderzoek doen op zijn bevoegdheidsgebied, inzonderheid door de uitwisseling van kennis, ervaring en informatie.

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Externe werkpartners
    Onderhandelen, op proactieve wijze, over de overlegstructuren die gebaseerd zijn op wederzijdse verwachtingen

    K.02 Gerichte en gestructureerde communicatie naar de burgers
    Bezorgen aan de burgers van de instrumenten die dienstig zijn voor een goed begrip van de wetteksten en van de individuele dossiers die op hen betrekking hebben

    P.01 Prestatiebeheer
    Invoeren van een periodieke kwaliteitscontrole inzake het optreden van het directoraat-generaal door verwijzing naar vooraf opgestelde prestatiecriteria

    P.02 Projectmethodologie
    In het kader van de tenuitvoerlegging van de doelstellingen de voorkeur geven aan deze methodologie

    P.03 Geïntegreerd beheer van de middelen
    Ontwikkelen van een gedeconcentreerd capaciteitsbeheer op basis van een uniek besturingsmodel

    P.04 Methodologie van de ontwikkelcirkels
    Deelnemen aan de tenuitvoerlegging van de ontwikkelcirkels teneinde de functie, de doelstellingen, de planning, de ontwikkeling, de betrokkenheid en de evaluatie van ieder personeelslid te verduidelijken

    M.01 Veelzijdigheid van het personeel
    Aanmoedigen van de intellectuele flexibiliteit van het personeel voor de werking in het kader van dezelfde instelling

    M.02 Deskundigheid van het personeel
    Consolideren van het hoge niveau van specialisering van het personeel op het stuk van hun bekwaamheid

    M.03 Motivering van het personeel
    Opvoeren van de motivering en van het welzijn op het werk van het personeel

    I.01 Bijwerken van de missies en van het organogram
    Ontwikkelen van instrumenten die de mogelijkheid bieden tot periodieke bijwerking van de missies en van de werkingsstructuur van het directoraat-generaal

    I.02 Informatie- en kennisbeheer
    Ontwikkelen van informaticatools voor het beheer van de normatieve output van het directoraat-generaal en de externe informatiebronnen ervan

    I.03 Geïnformatiseerd beheer van de taken
    Verbeteren, aan de hand van nieuwe gestandaardiseerde computersoftware, van de kwaliteit, de snelheid en de uniformiteit van de werkzaamheden van het DG WL

    I.04 Rekening houden met de sociale pijler van de duurzame ontwikkeling, in het bijzonder van diversiteit
    Implementeren, in de werking en de werkzaamheden van het directoraat-generaal, van het respect voor verschillen

    I.05 Prospectieve analyse in het wetgevend werk
    Rekening houden met de verwachtingen van de maatschappij bij de deelname aan het wetgevingsproces en van de burgers bij het beheer van de procedures die op hen betrekking hebben

    b. Directoraat-generaal Rechterlijke organisatie

    i. Missie

    De missie van het DG RO wordt rond twee polen omschreven:

    Doordat het DG RO concepten levert voor de modernisering van de rechterlijke orde, werkt het mee aan en ondersteunt het dit proces zodat het nieuwe gerechtelijke landschap wordt gedefinieerd en ten uitvoer wordt gelegd;

    Het DG RO ondersteunt de werkzaamheden van de rechterlijke orde op alle gebieden die noodzakelijk zijn voor de werking ervan: de organieke wetgeving betreffende de rechterlijke macht; personeel; ICT; informatica en telecommunicatie; gebouwen; materieel; gerechtskosten en centraal strafregister.

    ii. Visie

    Het DG RO baseert zich en steunt op de door de rechtsbeoefenaars en academici erkende vaardigheden om zijn optreden om te zetten door:

    op grond van zijn ervaring en knowhow en ten behoeve van de voorbereiding van het nieuwe gerechtelijke landschap, een pro-actief beleid te voeren om het te ontwerpen en de toepassing ervan te waarborgen

    en door:

    zich te engageren voor een gestructureerd overleg met de gerechtelijke overheden zodat hun behoeften kunnen worden achterhaald om in het kader van een besturingsmodel eraan te voldoen.

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Structureel overleg met de partner Rechterlijke orde, op basis van het besturingsmodel.
    Het Directoraat-generaal Rechterlijke Organisatie overlegt op regelmatige tijdstippen met haar voornaamste partner: de rechtelijke Orde. Op die manier willen wij het niveau van haar dienstverlening doorlopend optimaliseren en maximaal afstemmen op de door de partner uitgedrukte behoeften.

    K.02 Een modern HR-beleid aanbieden aan rechterlijke organisatie.
    Een modern HR-beleid aanbieden aan de Rechterlijke Organisatie gericht op het optimaal aanwerven, selecteren en inzetten van de medewerkers, op de ontwikkeling van hun competenties en op het aanbieden van diverse loopbaanpaden.

    K.03 Ondersteuning van de infrastructuurbehoeften.
    Een aangepaste en toereikende infrastructuur voor de diensten van de RO garanderen door behoeften vroegtijdig te detecteren en te streven naar een adequate oplossing binnen een redelijke termijn.

    K.04 Gerichte en gestructureerde communicatie.
    Een gerichte en gestructureerde communicatie in de diensten van het DGRO, met de diensten van de RO en partners van het DGRO verzekeren teneinde standpunten van het DGRO, hervormingen binnen RO, informatie snel en correct beschikbaar te stellen.

    K.05 Oprichten structuur Account Management.
    In onderling overleg met de gerechtelijke autoriteiten het oprichten van aan account management structuur tussen de rechterlijke organisatie en het DGRO ten einde de klantgerichtheid van het DGRO te optimaliseren.

    P.01 Aansluiten bij het interne besturingsmodel.
    Op een coherente manier het besturingsmodel van de FOD Justitie toepassen. De rode draad van dit model is de responsabilisering van alle niveaus. Het besturingsmodel vormt het intern kader waarmee we met andere entiteiten van de FOD samenwerken.

    P.02 Relaties met externe partners.
    Het DGRO werkt aan een open relatie met partners die verbonden zijn met de werking van het gerecht met het oog een transparante en efficiënte uitwisseling van informatie.

    P.03 DG RO aanpassen aan de evolutie van het gerechtelijk landsschap.
    De werking van de diensten van het DGRO doorlopend evalueren en aanpassen aan de evolutie van het gerechtelijk landschap teneinde continue een kwaliteitsvolle dienstverlening te verlenen.

    P.04 Werking van het Strafregister optimaliseren.
    Het functioneren van het Strafregister wordt verbeterd via het elektronisch overmaken van gegevens, via elektronische archivering van bestaande dossiers en door een beveiligende elektronische toegang voor administraties en particulieren tot het Strafregister.

    M.01 Kennis van onze omgeving.
    Stimuleren van processen die het DG RO toelaten doorlopend de evoluties te begeleiden in het domein van de Rechtelijke Orde.

    M.02 Verbeteren van de beheersing van de Gerechtskosten.
    Het DGRO waakt erover dat de financiële middelen voor de gerechtskosten efficiënt worden ingezet door een transparant beheer en een uniforme afhandeling van de gerechtskosten.

    M.03 Kennisbeheer.
    Het DGRO ontwikkelt een geïntegreerde kennissysteem om de aanwezige kennis en expertise binnen het DGRO te consolideren, ter beschikking te stellen en te versterken, aansluitend bij de politiek van de FOD.

    M.04 Modern HR-beleid binnen het DGRO
    Intern een modern HR-beleid voeren gericht op het optimaal aantrekken, selecteren en inzetten van de medewerkers van het DGRO, op de ontwikkeling van hun competenties en op het aanbieden van diverse loopbaanpaden.

    I.01 Toegankelijke justitie in een visie van duurzame ontwikkeling
    Het DGRO draagt bij tot een toegankelijke justitie door het aanbieden van een coherent wettelijk kader inzake rechtsbijstand.

    I.02 Stimuleren van het projectmatig werken.
    Om meer resultaatgericht te werken streven wij ernaar om projectmatig te werken, daar waar mogelijk is. Ons doel is pro-actief beter te bepalen hoe en met welke middelen in een bepaald tijdsbestek resultaat kan worden gerealiseerd. Daartoe wordt het projectmatig werken en de passende methodieken ingevoerd in het DGRO en gestimuleerd binnen RO.

    I.03 Werklastmeting binnen de RO.
    Het DGRO ondersteunt en draagt bij tot de ontwikkeling van een werklastmeetinstrument voor de rechterlijke organisatie, dat binnen en buiten de rechterlijke organisatie gedragen wordt. Het DGRO zorgt voor de implementatie van de resultaten van de metingen binnen het parket en de zetel.

    I.04 Een gericht besturingsmodel aanbieden aan de RO.
    Het DGRO ontwikkelt een besturingsmodel op maat van de rechterlijke organisatie. Door de introductie van dit model wordt de rechterlijke orde geresponsabiliseerd en wordt een optimale samenwerkingsstructuur tussen RO en het DGRO gecreëerd door het opstellen van dienstencatalogi, het opstellen van overlegorganen en verzekeren van feedback.

    I.05 Deconcentratie en een nieuw gerechtelijk landschap.
    Het DGRO draagt bij tot de evolutie naar een nieuw gerechtelijk landschap, waarbij deconcentratie van het beheer voorop staat. Op basis van onze expertise, nemen we het voortouw bij de discussies, formuleren wij onderbouwde standpunten, dragen wij bij tot wetenschappelijk onderzoek en werken we wetgeving en regelgeving uit waar nodig.

    c. Directoraat-generaal Penitentiaire inrichtingen

    i. Missie

    Het Directoraat-generaal EPI:

    - Is verantwoordelijk voor een rechtsconforme, veilige en humane uitvoering van vrijheidsberovende straffen en maatregelen,
    - Heeft, vanuit zijn expertise, een adviserende rol op penitentiair vlak,
    - Verzekert een doelgericht beheer van elke entiteit binnen zijn bevoegdheid.

    En dit alles binnen de geest van een herstelgerichte Justitie.

    ii. Visie

    Het DG EPI wil:

    - Op basis van het professionalisme van zijn medewerkers, een organisatiebrede resultaatgerichtheid en integrale kwaliteitszorg, een toonaangevende dienstenleverancier zijn,
    - Een innoverende organisatie zijn door alert in te spelen op relevante ontwikkelingen en gericht te investeren in de ontplooiing van zijn medewerkers,
    - Optimaal intern en extern communiceren

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Gerichte en gestructureerde communicatie.
    Vanuit ons streven een transparante organisatie te zijn, het imago van het DG EPI te verbeteren, de organisatiecultuur verder te ontwikkelen en een draagvlak voor onze strategie te garanderen, zullen wij regelmatig en gericht communiceren met alle betrokken partijen.

    K.02 Implementeren nieuw wettelijk kader.
    De ‘Basiswet’ en de ‘Wet op de externe rechtspositie’ betekenen een ingrijpende verandering voor de organisatie. Dit nieuwe wettelijk kader is de leidraad voor de invulling van de detentie. Daartoe voorzien wij in een gefaseerde, uniforme en ondersteunde implementatie binnen alle penitentiaire instellingen.

    K.03 Organisatiecultuur.
    Centraal binnen onze strategie staat het uitbouwen van een resultaatgerichte organisatiecultuur, gedragen door alle medewerkers. Deze organisatiecultuur steunt op de basiswaarden van de federale ambtenaar, en in het bijzonder op integriteit en dienstbaarheid. Zij draagt ertoe bij dat iedere medewerker zich betrokken voelt en fier is deel uit te maken van het DG EPI.

    K.04 Uitbouw van samenwerkingsverbanden en overlegstructuren.
    Resultaatgericht samenwerken, zowel tussen interne entiteiten onderling als met externe partijen, is een sleutelelement van ons functioneren. We willen daarom deze samenwerking expliciteren op basis van welomlijnde Service Level Agreements en samenwerkingsakkoorden. Onze overlegstructuren willen we verder uitbouwen en optimaliseren. De samenwerking met de stafdiensten binnen de FOD steunt hierbij op de dienstencatalogi.

    K.05 Aangepast diensten- en zorgaanbod.
    Wij willen voor de gedetineerde de toegang verzekeren tot de verschillende socio-culturele diensten rekening houdende met de belangen van de samenleving, het slachtoffer en de gedetineerde, en psychosociale hulpverlening die van overheidswege beschikbaar zijn. Wij zoeken hierbij naar de nodige flexibiliteit om het aanbod permanent af te stemmen op de wijzigende behoeften.

    P.01 Processen nieuw wettelijk kader.
    Om de implementatie van de ‘Basiswet’ en de ‘Wet op de externe rechtspositie’ te ondersteunen, om kwaliteitsvolle diensten te kunnen leveren en efficiënt te kunnen werken zullen wij alle processen afstemmen op deze nieuwe realiteit.

    P.02 Permanente monitoring en beheerscontrole.
    Wij willen de realisatie van onze doelstellingen permanent en objectief beheren op basis van betrouwbare en coherente indicatoren. Wij willen daartoe de nodige opvolgingsinstrumenten invoeren.

    P.03 Integrale kwaliteitszorg.
    Wij willen een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn. Daarom evalueren wij op regelmatige basis of onze dienstverlening op een consistente wijze wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen, hierbij de problematiek van overbevolking in acht nemend.

    P.04 Éénduidige, afgestemde kernprocessen.
    Onze werking steunt op éénduidig omschreven en uniform toegepaste kernprocessen. Dit laat ons toe om een maximale transparantie van onze werking te verzekeren en de uitvoering van de processen binnen de vooropgestelde normen te waarborgen
    Wij streven er naar deze processen regelmatig af te stemmen op het optimaal functioneren van de lokale en centrale entiteiten en van hun wisselwerking.

    P.05 Besturingsmodel toepassen.
    Wij willen het besturingsmodel van de FOD Justitie consequent toepassen. De rode draad doorheen dit model is de responsabilisering van alle geledingen. Het besturingsmodel vormt het frame waarbinnen alle entiteiten samenwerken.

    M.01 Inschrijven in planningsprocessen FOD Justitie.
    Het DG EPI wil zich verzekeren van de nodige middelen door actief te participeren aan de planningsprocessen van de FOD Justitie binnen de vooropgestelde timing en vormvereisten.

    M.02 Aangepast HRM-beleid.
    Een adequaat beheer van onze medewerkers is cruciaal voor het bereiken van onze doelstellingen. Hierbij staat het evenwicht tussen de competenties en de verwachtingen van de individuele medewerker en de noden van de organisatie voorop.
    Daarom willen wij, met steun van de stafdienst P&O, omschakelen van een louter administratief personeelsbeheer naar een pro-actief personeelsbeleid.

    M.03 Voldoende, aangepaste infrastructuur.
    Het DG EPI wil zijn medewerkers een functionele werkomgeving verzekeren en de gedetineerden een eigentijdse accommodatie bieden om te beantwoorden aan de wettelijke vereisten, de normen en de behoeften.
    Samen met de Regie der Gebouwen, streeft het DG EPI naar een duurzaam onderhoud en renovatie van de bestaande infrastructuur en een doordachte architectuur van de nieuwe projecten.

    M.04 Verzekeren van voldoende capaciteit door partnerschappen.
    Voldoende capaciteit verzekeren is een grote uitdaging voor het DG EPI waarbij wij op zoek gaan naar partnerschappen met publieke en private organisaties op het lokale, regionale en centrale niveau. Het DG EPI wil hierbij een proactieve en coördinerende rol spelen om deze partnerschappen te formaliseren en verder uit te bouwen en nieuwe vormen van partnerschap te verkennen.

    M.05 Informatieverwerkings- en bedrijfstoepassingen.
    Performante informatie verwerkings- en bedrijfstoepassingen moeten ons ondersteunen bij het correct en kwaliteitsvol realiseren van onze kernprocessen, en in het bijzonder deze ten aanzien van onze klanten. Het DG EPI wil verder investeren in het optimaliseren en uitbouwen van deze interne toepassingen.

    I.01 Kennis- en competentiemanagement.
    Het DG EPI wil de kennis, aanwezig binnen alle geledingen van de organisatie, ontwikkelen en verankeren en de toegankelijkheid en bruikbaarheid ervan verzekeren voor alle betrokkenen. Hierbij willen wij onze medewerkers stimuleren de vereiste competenties te verwerven. Wij streven hierbij naar een coherentie tussen de centrale, lokale en individuele verantwoordelijkheden en behoeften.

    I.02 Correcte toepassing Ontwikkelcirkels.
    Het DG EPI wil een synergie tussen de doelstellingen en de ontwikkeling van de organisatie en van de medewerkers realiseren door de correcte toepassing van de ontwikkelcirkels.

    I.03 Uitbouwen netwerken.
    Het DG EPI wil actief en gericht netwerken uitbouwen, enerzijds met het oog op de uitwisseling van informatie, ervaringen en goede praktijken en anderzijds om de realisatie van zijn doelstellingen te faciliteren.

    I.04 Ontwikkelen methodieken en best practices.
    Gericht op een professionele, efficiënte en harmonieuze uitvoering van de kernopdrachten, wil het DG EPI specifieke methodieken ontwikkelen op basis van interne en externe expertise.

    I.05 Detentie en beheer in een perspectief van duurzame ontwikkeling.
    Het DG EPI wil actief bijdragen tot een duurzame samenleving. Onze initiatieven zijn in de eerste plaats gericht op de sociale peiler. Herstelgerichte detentie en de interne en externe rechtspositie van de gedetineerde zijn hierbij onze ankerpunten. Naast de sociale peiler krijgen ook het economische luik en het leefmilieu onze aandacht via concrete initiatieven op maat van de organisatie..

    d. Directoraat-generaal Justitiehuizen

    i. Missie

    Het Directoraat-Generaal Justitiehuizen staat in voor

    - De justitiële begeleiding en het toezicht van daders in opdracht van de gerechtelijke en/of administratieve overheden, gericht op het voorkomen van recidive,
    - Het onthaal, het informeren, het bijstaan en doorverwijzen van slachtoffers,
    - Het informeren en voorkomend doorverwijzen van burgers die betrokken zijn in een conflict of geconfronteerd worden met een gerechtelijke procedure,
    - Het verstrekken van informatie aan de gerechtelijke en/of administratieve overheden in functie van hun besluitvorming
    - Het ondersteunen van een coherent beleid met betrekking alternatieve wijzen van conflicthantering en sanctionering

    En steunt zich hierbij op deontologische en methodologische principes

    ii. Visie

    Het Directoraat-Generaal Justitiehuizen wil
    - Actief bijdragen tot een humane en toegankelijke Justitie, waarbij de responsabilisering van de justitiabele voorop staat
    - Daartoe het uitbouwen van een breed maatschappelijk draagvlak voor alternatieve conflicthantering en sanctionering stimuleren
    - Vanuit zijn ruime ervaring en expertise, een geprivilegieerde gesprekspartner zijn van de Minister evenals van de verschillende actoren met betrekking tot de domeinen waarvoor het bevoegd is
    - Een bewuste politiek voeren van gestructureerde partnerschappen met alle andere betrokken partijen
    - Een vernieuwende, transparante en resultaatgerichte organisatie zijn, hiertoe steunend op het professionalisme, de loyauteit en het hoge niveau van deskundigheid van zijn medewerkers
    - De methodologie en deontologie voor de uitvoering van zijn opdrachten verder ontwikkelen op basis van een wetenschappelijke onderbouw, gericht op het evenwicht tussen de individuele en maatschappelijke belangen en conform aan de algemene principes van de ‘Rechten van de Mens’

    iii. Organogram

    iv. Strategische kaart

    v. Strategische doelstellingen

    K.01 Gestructureerd overleg.
    Het DG MJH wil de opdrachtgevende overheden, evenals de justitiabele, een optimale en kwaliteitsvolle dienstverlening bieden.Daartoe werkt het samen met de opdrachtgevende overheden en creëert het synergiën op basis van een regelmatig en gestructureerd overleg. Dit omvat o.a. het verduidelijken van de wederzijdse verwachtingen rekening houdende met de gedefinieerde deontologische en methodologische principes evenals met de behaalde resultaten

    K.02 Ontwikkelen en formaliseren van partnerschappen.
    De samenwerking met verschillende overheidsdiensten op federaal, regionaal en gemeenschapsniveau en met de (private) partnerorganisaties is noodzakelijk voor de realisatie van de opdrachten van het DG MJH. Daartoe stelt het DG MJH met hen specifieke akkoorden op en waakt over de uitvoering ervan

    K.03 Doelgroepgerichte en gestructureerde communicatie.
    Om een transparante organisatie te zijn, wil het DG MJH op regelmatige basis communiceren met de verschillende actoren en met de maatschappij. Deze communicatie moet de realisatie van de opdrachten en de ontwikkeling en het ter beschikking stellen van kennis ondersteunen. Zij moet ook bijdragen tot een betere aanvaarding door de maatschappij van alternatieve conflicthantering en sanctionering

    K.04 Beleidsondersteunend werken.
    Met het oog op de optimalisering van de dienstverlening aan de justitiabele en de maatschappij, geeft het DG MJH advies aan de Minister en aan het college van Procureurs-generaal met betrekking tot het strafrechterlijk beleid op basis van haar ervaring en expertise.Het DG MJH stelt haar competenties en expertise ter beschikking van de Minister voor het uitwerken en het opstellen van regelgevingen en/of wetteksten met betrekking tot de onderwerpen behandeld door de Justitiehuizen

    P.01 Methodologisch werken.
    Centraal binnen de strategie van het DG MJH situeert zich de ontwikkeling van een specifieke methodologie, die zich baseert op theoretische concepten, de handelswijze en ervaring van het terrein, en die gericht is op de responsabilisering van de justitiabele en het verzekeren van een coherente uitvoering van de opdrachten. Daartoe stelt het DG MJH zijn medewerkers duidelijke vademecums ter beschikking

    P.02 Integraal kwaliteitsbeheer.
    Het DG MJH wil een kwaliteitsvolle dienstenleverancier zijn. Daarom evalueert het DG MJH op regelmatige basis of zijn dienstverlening coherent wordt uitgevoerd en beantwoordt aan de vooropgestelde doelstellingen en/of verwachtingen

    P.03 Toepassen van het besturingsmodel en afgestemde (interne) beheerscycli
    Afgestemd op het besturingsmodel van de FOD Justitie, zal het DG MJH een nieuwe structuur en managementprocessen invoeren die beantwoorden aan de behoeften van alle entiteiten om de organisatie effectief en efficiënt te sturen.
    Afgestemd op de beheerscycli van de FOD Justitie, wil het DG MJH interne beheerscycli ontwikkelen die de planning en het beheer van personele, financiële en logistieke middelen op elk niveau moeten mogelijk maken

    M.01 Afgestemd HR-beleid.
    Het DG MJH wil een nieuw, transparant, proactief en resultaatgericht HR-beleid, in overeenstemming met de principes van de FOD Justitie, uitbouwen.Dit HR-beleid draagt bij tot de motivatie en betrokkenheid van de personeelsleden. Tevens beoogt dit de afstemming tussen de groei van de medewerkers en de organisatie te verzekeren. Het beleid wordt gedragen door een personeelsdienst die klantgericht en efficiënt haar opdracht uitvoert

    M.02 Beheersinstrumenten.
    Het DG MJH wil de organisatie aansturen op basis van objectieve gegevens en ontwikkelt daartoe de nodige beheersinstrumenten. Deze instrumenten laten tevens toe de resultaten te meten en te evalueren in functie van het vooropgestelde kwaliteitsbeheer, de beleidsondersteuning en het overleg met de opdrachtgevers

    M.03 Verhogen van de capaciteit betreffende de uitvoering van de opdrachten.
    Met bijzondere aandacht voor het ET en de AWS wil het DG MJH een toereikende capaciteit betreffende de uitvoering van zijn opdrachten ontwikkelen opdat een constant evenwicht zou worden bewaard tussen vraag en aanbod. Er moet worden voorkomen dat er een achterstand is en dat er een wachtlijst ontstaat, zulks door alle ontvangen mandaten snel ten laste te nemen. Het DG MJH wil daartoe toezien op de inachtneming van de processen en de opgelegde termijnen door te voorzien in een zo snel mogelijke tenlasteneming van de mandaten en door te zorgen voor de follow-up ervan via specifiek daartoe ontwikkelde moderne managementtools en –processen. Het DG MJH wil aldus ertoe bijdragen om de strafrechtelijke keten niet te onderbreken en de coherentie ervan te waarborgen.

    M.04 Aangepaste infrastructuur.
    Omwille van de permanente groei van zijn opdrachten en vanuit de nagestreefde organisatiecultuur en methodologische werkwijze, beoogt het DG MJH een aangepaste infrastructuur.Hiertoe steunt het op de geformaliseerde afspraken met de bevoegde logistieke dienst en een nauwe samenwerking met de Regie der Gebouwen

    I.01 Kennis- en competentiebeheer.
    In ondersteuning van het professionalisme en het hoge niveau van deskundigheid van zijn medewerkers, wil het DG MJH een systeem van kennisbeheer invoeren dat toelaat de aanwezige kennis te verankeren, beschikbaar te stellen en verder uit te bouwen.
    Het DG MJH wenst ook de kwaliteit te verhogen, de aanwezige competenties binnen de organisatie optimaal aan te wenden en een draagvlak voor de ontwikkelde concepten en methodes te verzekeren. Daartoe wil het DG MJH nauwe samenwerkingsmechanismen met het terrein invoeren met het oog op de koppeling van theoretische/academische inzichten met de praktijkervaring van de eigen medewerkers op het terrein

    I.02 Toepassen ontwikkelcirkels.
    Het DG MJH past de ontwikkelcirkels toe teneinde de belangen van de organisatie en medewerkers op elkaar af te stemmen, een kwaliteitsvolle groei van organisatie en medewerker te stimuleren en een resultaatsgerichte organisatiecultuur te ondersteunen

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 15, 2010 @ 8:34 pm | Reply

    • ‘Geïntegreerd Managementplan’
      2008 – 2014

      Wat een eindeloze blablabla !
      Het verwondert me niet dat er niets van dit plan in huis komt en dat men nu hier en daar kan lezen dat het hervormingsplan van justitie ‘in het slop’ is geraakt (alhoewel dat ook bedoeld is om de moord op Annick Van Uytsel enzoverder op de achtergrond te duwen).

      Comment by kruitvat — January 16, 2010 @ 3:40 pm | Reply

  12. Kritiek op het managementplan van De Clerck:

    “Plan gevangenissen houdt straffeloosheid in stand”
    Volgens de socialistische vakbond ACOD biedt het masterplan gevangenissen van minister van Justitie Stefaan De Clerck (CD&V, christendemocraten) geen oplossing voor de overbevolking binnen de Belgische gevangenissen.

    De uitbreiding van de capaciteit tegen 2016 zou geen oplossing vormen omdat er geen rekening wordt gehouden met de verdere aangroei van gedetineerden. Bovendien houdt het de straffeloosheid in stand omdat er geen plaatsen zijn voorzien voor iedereen die nu niet opgesloten wordt, zo klinkt het.

    Aanbouw en afbouw
    Volgens het ACOD kampen de Belgische gevangenissen met een overbevolking van 119,50 procent. Het totale aantal gedetineerden bedraagt 10.208.

    Het masterplan voorziet in een capaciteitsuitbreiding met 4.779 plaatsen tegen 2016. Tijdens die periode doet men ook een afbouw van 3.014 plaatsen. De reële capaciteitsuitbreiding bedraagt daardoor 1.765 plaatsen.

    Geen aanpak straffeloosheid
    Uit de gegevens kan men volgens het ACOD afleiden dat men er pas in zal slagen om tegen het eind van 2012 meer cellen te creëren dan er momenteel gedetineerden in de rijksgevangenissen verblijven.

    “Indien men dit aantal vermeerdert met de ongeveer 1.500 wachtenden op strafuitvoering, de korte straffen tot zes maand en de niet-boetebetalers dan kunnen we nu al stellen dat men er in 2012 ook niet zal in slagen om, ofwel de overbevolking teniet te doen, ofwel de heersende straffeloosheid aan te pakken “, aldus Ivan Vandecasteele, federaal secretaris ACOD AMiO.

    Gemiddelde aangroei
    Het masterplan houdt volgens het ACOD bovendien geen rekening met een gemiddelde aangroei van 2,02 procent. “Indien men ook geen rekening houdt met de wachtenden op strafuitvoering zal het gebrek aan plaatsen in 2016 minstens even groot zijn als vandaag”, meent Vandecasteele.

    Tegenvoorstellen
    De vakbond heeft een aantal tegenvoorstellen klaar. De mening is dat de detentie, begeleiding en integratie van gedetineerden minstens even belangrijk zijn als het opsluiten van mensen.

    Comment by Liesbeth Opstaele — January 15, 2010 @ 9:02 pm | Reply

  13. Brief aan gedetineerde X aan gedetineerde Y, beiden verblijvend in het PCB Brugge.
    Op vraag van gedetineerde X, schrijver van de brief, als van gedetineerde Y, wordt deze brief anoniem gepubliceerd.

    “Beste Y, ik heb je brief net voor Kerstmis ontvangen.

    Uit je brief begrijp ik vooral dat je het beu bent dat er hier niets werkt zoals het hoort te werken.

    Een kleine troost voor je: ik heb op al die jaren die ik nu achter elkaar binnenzit (zonder één minuut verlof of wat dan ook) in meerdere gevangenissen verbleven en ik kan je zeggen dat het nergens werkt zoals het hoort!

    Natuurlijk zit er van de ene gevangenis tegenover de andere een verschil in. En hier in Brugge zijn ze inderdaad kampioen in absurde toestanden.

    Ik kan je voorbeelden geven van en over mezelf, maar als ik daar eenmaal aan begin, ga je geen brief krijgen maar een hele gazet vrees ik, dus daarom laat ik het maar zo.

    Het enige subjectieve recht dat we hebben in verband met ons psd rapport is dat het 6 maanden VOOR je VI datum MOET af zijn.
    En met “af” bedoelen ze ook “af”.

    Ze moeten dus niet afkomen met:”het is af maar we moeten alleen nog een enuête laten doen”, of “het is af, we moeten alleen nog de juiste begeleiding vinden”

    Je moet het vergelijken met zwanger zijn van een vrouw: een vrouw is zwanger of niet hé. Ze kan niet “een beetje zwanger” zijn!

    En als dat het geval is met jouw dossier, kan je naar de rechtbank stappen om mits een dwangsom te vragen dat je dossier afgewerkt wordt. Bij veroordeling spreken we hier over een hele hoge dwangsom PER DAG VERTRAGING.

    Als je iets wil doen, doe het dan via gerechtelijke weg. Begin aub niet met petities, stakingen of wat dan ook.

    Trouwens, ik kan je zeggen dat petities ook niet mogen. In al die jaren dat ik hier zit heb ik talrijke mensen gekend die met een petitie rondgingen omdat ze over het één of ander ontevreden waren. Steeds was het resultaat dat hun petitie afgepakt werd en ze in het cachot vlogen.

    En van die ene die zijn petitie wel aan zijn raadsman kon overhandigen is uiteindelijk ook niets van terecht gekomen.

    Zo, ik hoop dat je hier een beetje aan hebt.

    Verder hoop ik dat je ondanks alles nog goede feestdagen hebt kunnen ervaren,”

    Met vriendelijke groet

    X

    Comment by in naam van gedetineerde Y — January 16, 2010 @ 9:24 pm | Reply


RSS feed for comments on this post. TrackBack URI

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

The Rubric Theme. Blog at WordPress.com.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: